اختصاصی چابک آنلاین؛
تمرکز بر خروجیهای فوری و نمایشی مانع از تحول پایدار در بانکها میشود (بخش دوم)
نئوبانکها بیشتر توسعه دیجیتال بانک هستند تا یک مدل مستقل بانکداری!
بانکداری درآستانه نقطه عطفی قرار گرفته است؛ جایی که دیگر نه سامانههای سنتی، نه کانالهای از پیشتعریفشده و نه حتی دیجیتالیسازی سطحی خدمات،پاسخگوی انتظارات نسل امروز نیست.
چابک آنلاین، حدیث اسماعیل زاده، بانک فردا باید فراتر ازیک مقصد عمل کند و به بخشی طبیعی و نامرئی از زندگی مالی و غیرمالی مشتری تبدیل شود؛ حضوری هوشمند، لحظهای و یکپارچه در دل اکوسیستمها.
دراین نگاه تازه،بانک تنها محل انجام تراکنش نیست، بلکه شریک تجاری مشتری است؛ شریکی که نیاز او را میشناسد،تجربهاش را ساده میکند، درلحظه تصمیم درکنار اوست و با استفاده از داده، اعتبار و فناوری، جریان فعالیت اقتصادی را روانتر و کارآمدتر میسازد.
این سبک جدید مستلزم بازتعریف مدلهای درآمدی، بازطراحی فرآیندها، نوسازی زیرساختها و مهمتر از همه، تحول در فرهنگ سازمانی بانکهاست.
برای بررسی این موضوع گفتگویی با"محمد صادقی"، مدیرعامل شرکت بهسازان ملت صورت گرفته که از نظر میگذرد.
چابکآنلاین: با ظهور فناوریهایی مانند هوش مصنوعی و بلاکچین، به نظر میرسد بانکداری در آستانه یک تحول جدی قرار دارد. این فناوریها چه نقشی در آینده بانکداری به ویژه در ارائه خدمات شخصیسازیشده خواهد داشت؟
محمد صادقی، مدیرعامل شرکت بهسازان ملت: یکی از مهمترین جهتگیریهای پیشروی بانکداری، حرکت از مدل ارائه «خدمات یکسان به همه مشتریان» به سمت «شخصیسازی برای هر مشتری» است.
بانکداری درگذشته مبتنی بر ارائه خدمات یکسان بود و سپس به سمت ارائه سرویس به صورت سفارشی سازی محدود (Customization) حرکت کرد و امروزه در آستانه ورود به دوران ارائه سرویس به صورت منحصربهفرد به هر مشتری (Hyper Personalization) است.
هوش مصنوعی دراین مسیر،نقش کلیدی دارد.
با اتکا به تحلیل دادههای رفتاری، سوابق تعامل و الگوهای مالی مشتری میتوان خدماتی متناسب با نیاز و شرایط هر فرد طراحی و ارائه کرد.
این موضوع صرفاً به بهبود تجربه کاربری محدود نمیشود، بلکه به تصمیمسازی هوشمند در ارائه خدمات نیز گسترش پیدا میکند.
چابکآنلاین: این سطح از شخصیسازی در عمل چگونه خود را نشان میدهد؟
محمد صادقی، مدیرعامل شرکت بهسازان ملت: اولویتبندی خدمات، پیشنهادهای مالی، نحوه تعامل و حتی تجربه کاربری در این مدل متناسب با ویژگیهای هر مشتری تنظیم میشود.
به عنوان مثال نوع خدمات پیشنهادی، زمان ارائه آنها و حتی نحوه نمایش اطلاعات میتواند بر اساس رفتار و نیاز هر فرد تغییر کند.
گام بعدی، حرکت به سمت«دستیارهای هوشمند» یا مدلهای مبتنی بر عامل (Agent-based) است؛ جایی که سیستم نه تنها پیشنهاد ارائه میدهد بلکه میتواند به صورت فعال برخی اقدامات را برای مشتری انجام دهد.
برای نمونه بر اساس تحلیل وضعیت مالی، پیشنهاد تسهیلات یا سایر خدمات به صورت پیش دستانه ارائه میشود.
اگر بخواهیم نگاه واقع بینانهتری داشته باشیم، هسته اصلی این تحول در «تحلیل داده» نهفته است.
بدون زیرساختهای تحلیلی قوی ودادههای باکیفیت، استفاده مؤثر از هوش مصنوعی امکانپذیر نیست.
چابکآنلاین: این تحول چه تغییری در مدل تعامل بانک با مشتری ایجاد میکند؟
محمد صادقی، مدیرعامل شرکت بهسازان ملت:مدل تعامل از حالت واکنشی به حالت پیشدستانه (Proactive) تغییر میکند.
به جای اینکه مشتری برای دریافت خدمت به سراغ بانک برود این بانک است که بر اساس شناخت و تحلیل، خدمات مناسب را در زمان مناسب پیشنهاد میدهد یا حتی اجرا میکند.
در چنین مدلی، بانکداری به سمت «خودکارسازی هوشمند» حرکت میکند؛ جایی که بسیاری از فرآیندها بدون دخالت مستقیم مشتری انجام میشود و نقش بانک به عنوان یک دستیار مالی هوشمند تقویت میشود.
این مسیر،آیندهای است که بانکداری جهانی به سمت آن حرکت میکند و برای تحقق آن بانکها باید به طور همزمان روی داده، زیرساختهای تحلیلی و بازطراحی تجربه مشتری سرمایهگذاری کنند.
چابکآنلاین:ممکن است برخی مدیران در سطوح مختلف در برابر ورود هوش مصنوعی به فرآیندهای بانکی مقاومت کنند؛ به ویژه با این نگرانی که جایگاه آنها تحت تأثیر قرار بگیرد. آیا این مقاومت میتواند مانع بهرهبرداری از این فناوری شود؟
محمد صادقی، مدیرعامل شرکت بهسازان ملت:مقاومت در برابر فناوری های تحولآفرین، پدیده جدیدی نیست و در مورد هوش مصنوعی نیز قابل انتظار است اما این مقاومت در عمل پایدار نخواهد بود.
تجربه تحولات پیشین نشان داده که سازمانها و افرادی که خود را با روندهای فناوری تطبیق ندهند به تدریج از چرخه رقابت خارج میشوند.
هوش مصنوعی یک تغییر تدریجی و محدود نیست بلکه بخشی از یک موج عظیم درتحول دیجیتال است.
درچنین شرایطی انتخاب پیشروی سازمانها روشن است: یا باید این تحول را مدیریت و از آن بهرهبرداری کنند یا ریسک از دست دادن مزیت رقابتی خود را بپذیرند.
چابکآنلاین: این موضوع در فضای رقابتی بانکها چه پیامدی دارد؟
محمدصادقی،مدیرعامل شرکت بهسازان ملت: رقابت دراین حوزه صرفاً میان بانکها نیست.بازیگران جدید، از استارتآپها تا شرکتهای فناوری میتوانند با استفاده مؤثر از این ابزارها، بخشهایی از بازار را به خود اختصاص دهند.
درچنین فضایی حتی بازیگران کوچک اما چابک نیز میتوانند برای سازمانهای بزرگ چالش ایجاد کنند.
به همین دلیل استفاده از ظرفیتهای هوش مصنوعی یک انتخاب نیست،بلکه به یک ضرورت راهبردی تبدیل شده است.
این فناوری میتواند در بهبود بهرهوری، ارتقای کیفیت تصمیمگیری و توسعه خدمات جدید نقش مؤثری داشته باشد و در نهایت به خلق ارزش و درآمد منجر شود.
چابکآنلاین: ساختار بانکهای ایرانی برای ورود فناوریهای نوین چقدر مؤثر است؟
محمد صادقی، مدیرعامل شرکت بهسازان ملت:ساختار مالکیت و حکمرانی در بانکها بیتأثیر نیست؛ در محیطهایی که ذینفعان سازمان ارتباط مستقیمتری با نتایج عملکرد دارند انگیزه برای پذیرش و بهرهگیری از نوآوریها بیشتر است.
همچنین در ساختارهایی که این پیوند ضعیفتر است، تصمیمگیری برای ورود به حوزههای جدید ممکن است با احتیاط بیشتری انجام شود.
با این حال مستقل از این تفاوتها، روند تحول دیجیتال و نقش فناوریهایی مانند هوش مصنوعی بهگونهای است که دربلندمدت همه بازیگران را به سمت تطبیق با این تغییرات سوق خواهد داد.
چابکآنلاین: بانکداری آینده صرفاً ارائه خدمات مالی نیست و به سمت شکلگیری اکوسیستمهای دیجیتال حرکت میکند،برای تحقق این اکوسیستمها چه ترکیبی از خدمات مالی و غیرمالی لازم است و چه زیرساختهایی باید فراهم شود؟
محمد صادقی، مدیرعامل شرکت بهسازان ملت:برای شکلگیری یک اکوسیستم بانکی واقعی، باید آن را متشکل از سه لایه اصلی دید.
لایه اول «پلتفرم داده» است؛ جایی که دادههای مشتریان و تعاملات آنها به صورت ساختاریافته جمعآوری، تحلیل و به یک ابزار تصمیمسازی تبدیل میشود.
بدون این لایه عملاً امکان طراحی خدمات هوشمند وجود ندارد.
لایه دوم «خدمات مالی و بانکی» است؛ یعنی همان زیرساختهای Core Banking که ستون فقرات عملیات مالی را تشکیل میدهد و خدمات پایهای مانند سپرده، تسهیلات و ضمانتنامه را پوشش میدهد.
لایه سوم «خدمات تکمیلی و اکوسیستمی» است؛ شامل شرکتهای وابسته و شرکای استراتژیک مانند بیمه، لیزینگ، تأمین سرمایه، صرافی و سایر خدمات مکملی که در زنجیره ارزش مشتری نقش دارند.
در کنار اینها خدماتی که از سمت رگولاتور یا سایر نهادها ارائه میشود نیز باید در همین بستر قابل تجمیع باشد.
در چنین ساختاری، بانک صرفاً ارائهدهنده خدمت نیست بلکه نقش «هماهنگکننده یک بازار دیجیتال» را ایفا میکند؛ بازاری که درآن بازیگران مختلف به هم متصل هستند و خدمات به صورت یکپارچه به مشتری ارائه میشود.
اگر بخواهم سادهتر بیان کنم این اکوسیستم شبیه یک شبکه بههمپیوسته از چرخدندهها است.
هر بازیگر بخشی از این سیستم را به حرکت درمیآورد و ارزش نهایی از تعامل این اجزا ایجاد میشود.
وظیفه بانک این است که این شبکه را توسعه دهد تا بازیگران بیشتری را وارد کند و در نهایت سهم خود را در خلق ارزش از محل کارمزد، داده و مشارکت در زنجیره ارزش افزایش دهد.
چابکآنلاین: بانک در این اکوسیستم چه نقشی دارد؟
محمدصادقی،مدیرعامل شرکت بهسازان ملت:بانک باید یا نقش بازیگر اصلی را داشته باشد یاحداقل یکی از بازیگران کلیدی اکوسیستم باشد.
هرچه نقش بانک در این شبکه پررنگتر باشد سهم آن از ارزش ایجادشده نیز بیشتر خواهد بود.
این ارزش میتواند از محل خدمات، داده یا مشارکت در فعالیتهای اقتصادی ایجاد شود.
نکته مهم این است که در بانکداری آینده، الزاماً نقطه شروع یا پایان خدمات بانک نخواهد بود.
ممکن است مشتری از یک پلتفرم خارج از بانک وارد یک زنجیره خدمات شود اما بانک در بخشی از این زنجیره نقش ایفا کند؛ یا برعکس، فرآیند در بانک آغاز اما در اکوسیستمهای دیگر تکمیل شود.
این مدل تجربهای یکپارچه برای مشتری ایجاد میکند، مشتری به جای مراجعه به چندین نهاد مختلف مجموعهای از خدمات مانند مالی، بیمه، سفر، درمان یا مشاوره را در یک بستر دریافت میکند.
همین یکپارچگی، عامل اصلی وفاداری و انتخاب اکوسیستم خواهد بود.
درنهایت این مسیر یک الگوی جهانی است و بانکهای بزرگ دنیا نیز در همین جهت حرکت کردهاند.
تفاوت در این است که ما هنوز در مراحل ابتدایی این تحول قرار داریم و فاصله قابلتوجهی با استانداردهای جهانی وجود دارد؛ فاصلهای که نشان میدهد حرکت به سمت اکوسیستممحوری برای ما یک انتخاب نیست و یک ضرورت است.
چابکآنلاین: آیا میتوان سوپراپلیکیشنهای را جایگزین پاسخ به مطالبات جدید مشتریان در نظام بانکی دانست؟
محمد صادقی، مدیرعامل شرکت بهسازان ملت:ما در فضای دیجیتال با یک اکوسیستم پویا و در حال تکامل مواجه هستیم که بازیگران متعددی در آن میتوانند فعالیت کنند.
نکته کلیدی این است که اکوسیستم یک ساختار ایستا نیست بلکه یک موجود زنده و در حال رشد است.
برای موفقیت در چنین فضایی، بازیگران باید به صورت مستمر درحال یادگیری، بهروزرسانی و توسعه ظرفیتهای خود باشند.
درواقع رقابت در این حوزه شبیه یک فرآیند دائمی آمادهسازی و بهبود است.
هر بازیگری که بتواند خود را با این پویایی هماهنگ کند، قادر خواهد بود ارزشهای جدید خلق کند و سهم بیشتری از کاربران را جذب کند.
از این منظر،سوپر اپلیکیشنها یکی از اجزای اکوسیستم هستند و نه جایگزین آن.
اکوسیستم مفهومی گسترده تر است که مجموعهای از خدمات، بازیگران و تعاملات را در بر میگیرد و سوپر اپلیکیشنها تنها یکی از ابزارهای تحقق آن محسوب میشوند.
چابکآنلاین: با توجه به مقررات جدید، به نظر میرسد نئوبانکها در ایران به جای یک مدل بانکداری مستقل، بیشتر در حد یک پوسته باقی ماندهاند. چرا این مفهوم در ایران به شکل واقعی شکل نگرفت؟
محمد صادقی، مدیرعامل شرکت بهسازان ملت:مسئله اصلی این است که درک دقیقی از مفهوم نئوبانک در ایران وجود ندارد.
نئوبانک صرفاً یک کانال دیجیتال یا نسخه جدیدی از بانک سنتی نیست بلکه یک مدل کسبوکار با منطق متفاوت است.
نئوبانک باید بر پایه یک استراتژی روشن و مسیر توسعه تدریجی شکل بگیرد؛ مسیری که مشخص کند امروز چه خدماتی ارائه میشود، در آینده به چه سمت حرکت میکند و در نهایت قرار است چه نقشی در اکوسیستم مالی ایفا کند.
در تجربهای که در ایران شکل گرفته در بسیاری از موارد فقط ظاهر یا پوسته این مفهوم پیادهسازی شده است، بدون اینکه منطق کسبوکار آن به درستی تعریف شود.
طبیعی است که در چنین شرایطی، مسیر به سمت تکرار مدل بانکداری سنتی پیش میرود و تمایز از بین خواهد رفت.
چابکآنلاین: این وضعیت چه نتیجهای برای نئوبانکها خواهد داشت؟
محمد صادقی، مدیرعامل شرکت بهسازان ملت:زمانی که تفاوت بنیادین با بانک سنتی وجود نداشته باشد، نئوبانک به تدریج به یک موبایل بانک پیشرفته تبدیل میشود. در این حالت، ارزش افزودهای که انتظار میرود از این مدل ایجاد شود محقق نخواهد شد.
نئوبانک واقعی باید بتواند بر اساس نیازهای جدید بازار مانند نسلهای جدید مشتریان، مدلهای خدماتی متفاوت ارائه دهد.
اگر این تمایز شکل نگیرد صرف تغییر نام یا تبدیل به یک بستر دیجیتال، تغییری در ماهیت بانکداری ایجاد نمیکند. به همین دلیل، آنچه امروز در برخی موارد تحت عنوان نئوبانک مطرح میشود بیشتر توسعه دیجیتال بانکهای موجود است تا یک مدل مستقل بانکداری!
چابکآنلاین: هلدینگهای فناوری در ساختار بانک ها باید چه تعاملی با معاونت فناوری داشته باشند؟
محمد صادقی، مدیرعامل شرکت بهسازان ملت:پاسخ این سؤال در وهله اول به «استراتژی» بازمیگردد و نه به چیدمان سازمانی.
پیش از تعیین نقش هلدینگ باید روشن باشد اساساً چرا چنین ساختاری ایجاد شده است.
هلدینگها در مدلهای حرفهای با هدف سیاستگذاری و راهبری کلان شکل میگیرند.
وظیفه آنها این است که مجموعهای از شرکتها را در یک حوزه مشخص در مسیر یک هدف و استراتژی کلان هدایت کنند.
دراین چارچوب، نهاد بالادستی بانک یا شرکت مادر جهتگیری کلان را تعیین میکند و هلدینگ مسئول تبدیل آن به نقشه راه و نظارت بر اجرای آن است.
شرکتهای زیرمجموعه نیز باید بر اساس این نقشه راه، برنامههای عملیاتی ارائه دهند و در چارچوب مشخص حرکت کنند.
چالش اصلی اینجاست که در بسیاری از موارد این نقشها به درستی تفکیک نشدهاند.
هلدینگهای فناوری اطلاعات بانکها به تدریج از نقش راهبردی فاصله میگیرند و درگیر فعالیتهای اجرایی میشوند؛ در حالی که هدف اصلی آنها چیز دیگری بوده است یا برعکس.
این تغییر مسیر معمولاً ناشی از نبود استراتژی شفاف یا عدم پایبندی به آن است.
وقتی هدف کلان مشخص نباشد ساختارهای میانی به جای ایفای نقش راهبری، خود به بخشی از عملیات تبدیل میشوند و در نتیجه کارکرد اصلی تضعیف میشود.
در یک ساختار صحیح باید از ابتدا مشخص باشد که هر هلدینگ چه مأموریتی دارد، چه اهدافی را دنبال میکند و چگونه عملکرد آن ارزیابی میشود.
درغیر این صورت همپوشانی یا موازیکاری میان واحدهایی مانند هلدینگ و معاونت فناوری اجتنابناپذیر خواهد بود.
چابکآنلاین: وجه تمایز شرکت شما به عنوان یک مجموعه فناوریمحور چیست؟
محمد صادقی، مدیرعامل شرکت بهسازان ملت:تمایز اصلی در رویکرد به «طراحی خدمت برای مشتری» است. در بانک ملت تلاش بر این است که خدمات به گونهای طراحی و ارائه شود که با نیاز و انتظار واقعی مشتری همخوان باشد؛ حتی اگر تحقق این هدف مستلزم صرف هزینه یا پیچیدگی بیشتر در اجرا باشد.
به بیان دیگر اولویت در طراحی سرویسها، رضایت و تجربه مطلوب مشتری است نه صرفاً بهینهسازی هزینههای کوتاهمدت.
طبیعی است که در این مسیر، هزینه ارائه خدمات نسبت به گذشته افزایش پیدا میکند اما کیفیت و انطباق خدمت با نیاز مشتری حفظ میشود.
این نگاه باعث شده تا تمرکز بر «مطلوبیت خدمت از دید مشتری» به عنوان یک اصل راهبردی دنبال شود و همین موضوع، وجه تمایز رویکرد بانک در مقایسه با مدلهای سنتیتر باشد.
این نگاه تمرکز بر «مطلوبیت خدمت از دید مشتری» را به یک اصل راهبردی تبدیل کرده است؛ رویکردی که بانک ملت را از الگوهای سنتی متمایز میکند و تمایز در ماهیت خدمات آن را نیز همچنان حفظ کرده است.
چابکآنلاین: به عنوان یک مجموعه فناوریمحور، آیا در حوزه توکنایزیشن برنامه یا محصول مشخصی در دستور کار دارید؟
محمد صادقی، مدیرعامل شرکت بهسازان ملت:در ایران یکی از چالشهای جدی این است که مفاهیم فناوری جدید به درستی در بستر واقعی خود فهم و پیادهسازی نمیشوند.
به محض ورود یک مفهوم تازه، آن را بزرگنمایی میکنیم و بدون توجه به بلوغ آن فناوری تلاش برای پیادهسازی گسترده آغاز میشود،تجربههایی مانند بلاکچین نمونه روشن این موضوع است.
توکنایزیشن نیز در حال حاضر در همین مرحله قرار دارد. این فناوری هنوز در سطح جهانی به بلوغ کامل نرسیده و بیشتر در قالب تجربههای محدود وآزمایشی در حال توسعه است؛ بنابراین ورود شتابزده به آن میتواند نتیجه معکوس داشته باشد.
ما نیز در این حوزه بررسیها و برخی آزمونهای اولیه داشتهایم اما به این جمعبندی رسیدهایم که شرایط فعلی برای بهرهبرداری عملیاتی مناسب نیست.
یکی از دلایل مهم این موضوع، بستر اقتصادی و ریسکهای کلان موجود است؛ جایی که نوسانات شدید اقتصادی و عدم ثبات میتواند کارکرد این نوع فناوریها را تحت تأثیر قرار دهد.
از سوی دیگر، ورود زودهنگام به فناوریهای ناپخته میتواند اثرات رفتاری نامطلوبی در سازمان ایجاد کند؛ به این معنا که تجربههای اولیه ناموفق، در آینده موجب مقاومت برابر پذیرش نسخههای بالغتر همان فناوری شود.
به همین دلیل نگاه ما در این مرحله مبتنی بر رصد، مطالعه و پایش تحولات این حوزه است تا در زمان مناسب و با بلوغ کافی فناوری، امکان استفاده مؤثر از آن فراهم شود.
چابکآنلاین: اگر بخواهید جمعبندی نهایی از صحبت هایتان ارائه دهید، مهمترین نکتهای که مایل هستید مطرح شود چیست؟
محمد صادقی، مدیرعامل شرکت بهسازان ملت: جمعبندی من بیشتر یک درخواست راهبردی است تا یک جمعبندی صرف.
تحول در صنعت بانکداری نیازمند زمان، ثبات و فرصت برای اجرا است.
اگر امکان داشته باشد، باید یک بازه زمانی چندساله برای طراحی و پیادهسازی واقعی تحول در نظر گرفته شود؛ به گونهای که بتوان تجربهها و ایدهها را به سیستمهای عملیاتی تبدیل کرد و سپس درباره نتایج آن قضاوت کرد.
نگاه کوتاه مدت و تمرکز بر خروجیهای فوری و نمایشی معمولاً مانع شکلگیری تحول پایدار در نظام بانکی میشود. در حالی که تغییرات بنیادین در این صنعت ذاتاً زمان بر هستند و نیاز به آزمون، اصلاح و بلوغ دارند.
درخواست اصلی من این است که فرصت کافی برای ساختن داده شود و سپس بر اساس نتایج واقعی درباره مسیر قضاوت شود نه بر مبنای دستاوردهای مقطعی و کوتاهمدت.
