ناتوانی در تصمیم گیری یکپارچه پروژه های نوآورانه بانک ها را به توقف و شکست می کشاند

چابک آنلاین، مجید میرزاحیدری، در چنین فضایی، تغییرات فناورانه نه می‌ توانند شتاب‌ زده و یک‌ باره صورت بگیرند و نه امکان توقف یا محافظه‌ کاری در اجرای آن وجود دارد.

مسئله اصلی، برقراری تعادل میان هسته‌ های حیاتی بانکداری و لایه‌ های نوآوری است، تعادلی که هر تصمیم در آن می‌ تواند مستقیماً بر اعتماد مشتری، ریسک‌ های عملیاتی و اعتبار هر بانکی اثر بگذارد.

تجربه نشان می‌ دهدکه در عمل، پایداری و تاب‌ آوری معمولاً اولویتی بالاتر از سرعت تحول دارند و نوآوری زمانی ارزشمند است که در لایه‌ هایی انجام شود که امکان کنترل، پایش و بازگشت از تصمیم درآن‌ ها وجود داشته باشد.

ازهمین روی، بازطراحی در معماری تصمیم‌ گیری و حاکمیت فناوری به یکی از پیش‌نیازهای تحول دیجیتال تبدیل شده است،جایی که شفافیت مرجع تصمیم، مسئولیت‌ پذیری در قبال ریسک و تعریف حدود غیرقابل مذاکره، مسیر تغییر را امن‌تر می‌ کند.

درهمین چارچوب، «چابک آنلاین» و با هدف بررسی ابعاد مختلف این موضوعات،گفتگویی با "سید محمدحسین محمودی"، معاون فناوری اطلاعات بانک ملت، ترتیب داده و الزامات تحول دیجیتال، تاب‌ آوری و معماری تصمیم‌ گیری در بانک‌ها را مرور کرده که باهم این گفتگو را می خوانیم:

چابک آنلاین:بانک‌ها ضمن رعایت پایداری، هم‌زمان با سرعت تحول دیجیتال نیز مواجه‌اند، چگونه  در عمل چگونه این تعادل برقرار می‌شود؟

سید محمد حسین محمودی،معاون مدیرعامل در امور فناوری اطلاعات بانک ملت:در عمل تعادل با تفکیک لایه‌های حیاتی از لایه‌های نوآوری برقرار می‌شود. 

هسته بانک ها، پرداخت‌ها و احراز هویت باید پایدار و محافظه‌کارانه تغییر کنند اما نوآوری در کانال‌ها و سرویس‌های مرتبط با آن انجام می‌شود.

درشرایط واقعی، پایداری و تاب‌آوری کمی اولویت بالاتری از سرعت تحول دارد،زیرا اختلال در سرویس، اعتماد مشتری و اعتبار بانک را به‌طور مستقیم تهدید می‌کند.

در عمل، بانک‌ها برای ایجاد تعادل میان «پایداری و امنیت» از یک‌سو و «سرعت تحول دیجیتال» از سوی دیگر، ناگزیر به اتخاذ رویکردی لایه‌ای و تفکیک‌شده هستند.

تجربه نشان می‌دهدکه این تعادل نه از طریق حرکت هم‌زمان و یکسان در همه بخش‌ها، بلکه با تفکیک لایه‌های حیاتی (Core & Critical Layers) از لایه‌های نوآوری و تعامل با مشتری (Innovation & Engagement Layers) برقرار می‌شود.

دراین چارچوب، هسته بانکداری، سامانه‌های پرداخت، تسویه، احراز هویت، مدیریت حساب‌ها و داده‌های پایه مشتری در زمره دارایی‌های حیاتی محسوب می‌شوند. 

تغییر در این لایه‌ها باید کاملاً کنترل‌ شده، تدریجی، مبتنی بر آزمون‌های سخت‌گیرانه و با رویکرد محافظه‌کارانه انجام شود. 

هرگونه اختلال در این بخش‌ها می‌تواند مستقیماً به توقف سرویس، ریسک‌های عملیاتی و حتی بحران اعتماد عمومی منجر شود.

درمقابل، نوآوری و چابکی دیجیتال عمدتاً در لایه‌های بالادستی نظیر کانال‌های دیجیتال (موبایل‌بانک، اینترنت‌بانک)، APIها، سرویس‌های مبتنی بر داده، تجربه کاربری، محصولات ترکیبی و همکاری با فین‌تک‌ها پیاده‌سازی می‌شود. این لایه‌ها امکان آزمون و خطا، توسعه سریع و تغییرات مکرر را بدون به خطر انداختن هسته فراهم می‌کنند.

ازمنظراولویت‌بندی عملیاتی، تجربه واقعی بانک‌ها نشان می‌دهد که پایداری، امنیت و تاب‌آوری (Resilience) عموماً اولویت بالاتری نسبت به سرعت تحول دیجیتال دارد. 

دلیل این امرآن است که حتی یک اختلال کوتاه‌ مدت در سرویس‌های حیاتی می‌تواند اعتماد مشتریان را به‌شدت تضعیف کند،اعتبار برند یک بانک را خدشه‌دار سازد،ریسک‌های نظارتی و حقوقی ایجاد کند و هزینه‌های جبرانی سنگینی به همراه داشته باشد.

برهمین اساس، بسیاری از تصمیمات تحول دیجیتال در بانک‌ها با نگاه «تاب‌آورمحور» اتخاذ می‌شود.

به این معنا که ابتدا اطمینان از پایداری سرویس، بازیابی ‌پذیری، تحمل خطا و امنیت حاصل شود و سپس سرعت نوآوری افزایش یابد. 

درواقع، تحول دیجیتال موفق در بانک‌ها نه سریع‌ترین، بلکه ایمن‌ترین و پایدارترین مسیر تغییر است.

چابک آنلاین:تحول دیجیتال اغلب با پروژه‌های متعدد آغازمی‌شود، اما تغییر معماری تصمیم‌گیری کمتر دیده می‌شود، مهمترین ترین چالش در این مسیر بیشتر از سمت فناوری است یا تصمیم‌گیری؟

سید محمد حسین محمودی،معاون مدیرعامل در امور فناوری اطلاعات بانک ملت: چالش اصلی در ساختار حاکمیت و تصمیم‌گیری است و نه فناوری. 

فناوری‌ها در دسترس هستند، اما نبود مرجع مشخص برای تصمیم، تضاد منافع واحدها و عدم شفافیت مسئولیت ریسک باعث کندی و گاهی هم شکست پروژه‌ها می‌شود.

بانک تاب‌آور ابتدا مدل تصمیم‌گیری را اصلاح می‌کند سپس پروژه‌های فناوری را توسعه می‌دهد.

تجربه عملی در بانک‌ها نشان می‌دهدکه در مسیر تحول دیجیتال،بزرگ‌ترین چالش نه از جنس فناوری، بلکه از جنس ساختار حاکمیت،مدل تصمیم‌گیری و نحوه توزیع مسئولیت‌هاست.

دراغلب موارد، فناوری‌های مورد نیازاعم از پلتفرم‌های دیجیتال،رایانش ابری، معماری‌های ماژولار،ابزارهای داده‌محور و راهکارهای امنیتی یا در دسترس هستند یا امکان تأمین آن‌ها وجود دارد. 

آنچه پروژه‌ها را با کندی، توقف یا شکست مواجه می‌کند، ناتوانی سازمان در تصمیم‌گیری به‌موقع و یکپارچه است.

در بسیاری از بانک‌ها، تحول دیجیتال با تعریف ده‌ها پروژه موازی آغاز می‌شود، اما معماری تصمیم‌گیری متناسب با این تحول تغییری نمی‌کند.

نتیجه آن، شکل‌گیری چالش‌هایی نظیر نبود مرجع واحد و مقتدر برای تصمیم‌گیری نهایی در موضوعات فرابخشی، تضاد منافع میان واحدهای کسب‌وکار، فناوری، ریسک، امنیت و تطبیق مقررات،ابهام در مالکیت تصمیم‌ها و مسئولیت‌پذیری در قبال ریسک‌ها و طولانی شدن چرخه‌های تصویب به دلیل لایه‌های متعدد حاکمیتی است.

ازمنظر تاب‌آوری، این وضعیت بسیار پرریسک است؛ زیرا تصمیم‌های کند، چندپاره یا متناقض نه‌تنها سرعت تحول راکاهش می‌دهد، بلکه می‌تواند کیفیت تصمیم‌ها را نیز تضعیف کرده وریسک‌های پنهان عملیاتی و امنیتی ایجاد کند.

بانک‌های تاب‌آور پیش ازسرمایه‌گذاری گسترده در پروژه‌های فناوری، ابتدا به بازطراحی مدل حاکمیت و تصمیم‌گیری می‌پردازند. 

این بازطراحی معمولاً شامل شفاف‌سازی مرجع تصمیم‌گیری درحوزه‌های دیجیتال و فناوری،تفکیک مسئولیت تصمیم‌های استراتژیک، معماری و ریسک،تعریف سازوکارهای تصمیم‌گیری سریع اما کنترل‌ شده و هم‌راستا سازی واحدهای مختلف حول اهداف مشترک تاب‌آوری و پایداری است.

درچنین الگویی، فناوری به‌عنوان توانمندساز عمل می‌کند، نه گلوگاه.

به بیان دیگر، بانک تاب‌آور ابتدا تصمیم‌گیری را مهندسی می‌کند و سپس فناوری را توسعه می‌دهد. 

بدون این اصلاح ساختاری،حتی پیشرفته‌ترین فناوری‌ها نیز نمی‌توانند منجر به تحول پایدار و قابل اتکا شوند.

چابک آنلاین:بانک ها باید هم‌زمان به رگولاتور، مشتری، کسب‌وکار و تیم فناوری پاسخ دهند،معمولاً چه کسی بیشترین تأثیر را روی تصمیمات فناوری دارد؟

سیدمحمد حسین محمودی،معاون مدیرعامل درامورفناوری اطلاعات بانک ملت:درعمل،رگولاتور و مدیریت ریسک بیشترین تأثیر را دارند،زیرا هر اختلالی می‌تواندپیامد قانونی و اعتباری داشته باشد. 

تعادل زمانی ایجاد می‌شود که «حدود غیرقابل مذاکره» مشخص باشد و نوآوری در چارچوب امن انجام شود.

تاب‌آوری یعنی فناوری بداند کجا اجازه ریسک دارد و کجا ندارد.

درعمل،اگرچه بانک باید به‌طور هم‌زمان به رگولاتور، مشتریان، الزامات کسب‌وکار و انتظارات تیم فناوری پاسخ دهد، اما تجربه نشان می‌دهد که رگولاتور و کارکردهای مرتبط با ریسک، امنیت و تطبیق مقررات بیشترین تأثیر واقعی را بر تصمیمات فناوری دارند. 

دلیل این امر روشن است:هرگونه اختلال درسرویس‌های بانکی یا نقض الزامات نظارتی می‌تواند پیامدهای مستقیم قانونی، جریمه‌های مالی، محدودیت‌های عملیاتی و آسیب جدی به اعتبار یک بانک را به همراه داشته باشد.

درچنین فضایی، تصمیمات فناوری ناگزیر در چارچوبی اتخاذ می‌شوند که ریسک‌های سیستمی و نظارتی حداقلی داشته باشند؛حتی اگر این موضوع به کاهش سرعت ارائه برخی نوآوری‌ها منجر شود. 

این رویکرد، به‌ویژه در سامانه‌های حیاتی مانند پرداخت، احراز هویت، داده‌های مشتری و زیرساخت‌های پایه، کاملاً غالب است.

با این حال، تداوم این فشار یک‌سویه می‌تواند منجر به محافظه‌کاری بیش از حد و تضعیف توان نوآوری شود. 

تعادل پایدار زمانی شکل می‌گیرد که بانک به‌صورت شفاف «حدود غیرقابل مذاکره» را تعریف کند؛ به این معنا که:

مشخص شود کدام حوزه‌ها، سامانه‌ها و داده‌ها تحت هیچ شرایطی اجازه پذیرش ریسک ندارند،الزامات رگولاتوری، امنیتی و تاب‌آوری به‌عنوان خطوط قرمز سازمانی به رسمیت شناخته شوند و در مقابل، فضاهایی مشخص برای آزمون، نوآوری و توسعه چابک در نظر گرفته شود.

دراین چارچوب، نوآوری نه در تضاد با ریسک، بلکه درون یک چارچوب امن و از پیش تعریف‌شده انجام می‌شود. تیم فناوری می‌داند در کدام لایه‌ها می‌تواند سریع حرکت کند، تغییر دهد وحتی شکست کنترل‌شده را بپذیرد، و در کدام لایه‌ها باید حداکثر احتیاط، تست و کنترل اعمال شود.

ازمنظر مفهومی،تاب‌آوری دقیقاً به همین معناست: فناوری و تصمیم‌گیران آن به‌روشنی بدانند کجا اجازه ریسک دارند و کجا ندارند. 

بانکی که این مرزبندی را شفاف و نهادینه کرده باشد، می‌تواند هم الزامات رگولاتوری را رعایت کند، اعتماد مشتری را حفظ کرده  و هم فضای لازم برای رشد و نوآوری پایدار را فراهم آورد.

چابک آنلاین:وقتی منافع فناوری،کسب‌وکار و رگولاتور در یک راستا نیست،تصمیم نهایی چگونه گرفته می‌شود؟

سید محمد حسین محمودی،معاون مدیرعامل در امور فناوری اطلاعات بانک ملت :تصمیم نهایی با ید بر اساس ریسک سیستماتیک و اثر بر تاب‌آوری بانک گرفته شود، نه صرفاً سود کوتاه‌مدت.

دربانک‌های بالغ، این تصمیم در سطح مدیریت ارشد یا هیئت‌مدیره انجام می‌شود و مسئولیت آن به‌صورت شفاف ثبت می‌شود.

هزینه تصمیم، هزینه سازمانی است؛ اما مسئولیت آن باید مشخص باشد.

درشرایطی که منافع واحد فناوری، کسب‌وکار و الزامات رگولاتوری هم‌راستا نیستند، تجربه نشان می‌دهد که تصمیم نهایی نباید بر مبنای سود کوتاه‌مدت، فشار زمانی یا ترجیح یک واحد سازمانی اتخاذ شود، بلکه معیار اصلی باید ریسک سیستماتیک و اثر تصمیم بر تاب‌آوری کلی بانک باشد. 

این رویکرد به‌ویژه در بانک‌ها اهمیت دارد، زیرا تصمیم‌های نادرست در این سطح می‌توانند پیامدهایی فراتر از یک پروژه یا واحد مشخص داشته باشند و کل سازمان را در معرض ریسک قرار دهند.

دربانک‌های بالغ و دارای حاکمیت شرکتی مؤثر، چنین تعارض‌هایی در سطوح عملیاتی حل‌و فصل نمی‌شوند. تصمیم‌گیری به‌طور آگاهانه به سطوح بالاتر، نظیر مدیریت ارشد یا هیئت‌مدیره، ارجاع می‌شود؛ جایی که امکان سنجش هم‌زمان ابعاد ریسک، انطباق مقرراتی، اثرات اعتباری، پیامدهای عملیاتی و منافع بلندمدت سازمان وجود دارد.

 این سطح از تصمیم‌گیری، به‌طور طبیعی با دید کلان‌تر و مسئولیت‌پذیری حاکمیتی همراه است.

نکته کلیدی در این فرآیند، ثبت شفاف تصمیم و مسئولیت آن است. 

بانک‌های تاب‌آور صرفاً تصمیم نمی‌گیرند، بلکه منطق تصمیم را مستند می‌کنند،ریسک‌های پذیرفته‌شده یا ردشده را به‌صورت رسمی ثبت می‌کنند و مشخص می‌کنند چه سطحی از مدیریت، مسئول پذیرش آن ریسک است.

ازمنظر هزینه، پیامدهای تصمیم،اعم از هزینه‌های مالی، عملیاتی یا حتی فرصت‌های ازدست‌رفته،در نهایت هزینه‌ای سازمانی محسوب می‌شود و بر کل بانک اثر می‌گذارد. 

با این حال، مسئولیت تصمیم نباید مبهم یا پخش‌شده باقی بماند. 

تفکیک میان «پرداخت هزینه» و «پذیرش مسئولیت» یکی از نشانه‌های بلوغ حاکمیتی است.

درنهایت، تاب‌آوری بانک دقیقاً در همین نقطه معنا پیدا می‌کند: توانایی سازمان در اتخاذ تصمیم‌های سخت، ثبت مسئولیت آن‌ها در بالاترین سطح  و ترجیح پایداری و اعتماد بلند مدت بر منافع مقطعی و کوتاه‌مدت.

چابک آنلاین:با حرکت بانک‌ها به سمتAPI  و بانکداری باز، نگرانی درباره داده ها هم بیشتر می شود،چگونه می‌توان بین گسترش اکوسیستم و محافظت از داده تعادل برقرار کرد؟

سیدمحمد حسین محمودی،معاون مدیرعامل در امور فناوری اطلاعات بانک ملت: تعادل با کنترل هوشمند، نه محدودسازی کامل برقرار می‌شود.

بانک تاب‌آور اجازه اتصال می‌دهد، اما با کنترل دسترسی لایه‌ای، حداقل‌سازی داده، نظارت مستمر و امکان قطع دسترسی در لحظه.

هدف، توسعه اکوسیستم بدون افزایش ریسک نشت داده است.

با حرکت بانک‌ها به سمت معماری‌های مبتنی بر API و مدل‌های بانکداری باز، گسترش اکوسیستم شرکای تجاری و فین‌تک‌ها اجتناب‌ناپذیر است،اما تجربه نشان می‌دهد که تعادل میان توسعه اکوسیستم و محافظت از داده‌ها نه از مسیر محدودسازی کامل، بلکه از طریق کنترل هوشمند و هدفمند برقرار می‌شود. 

رویکردهای صرفاً بازدارنده،اگرچه ریسک را به‌ظاهر کاهش می‌دهند،اما در عمل بانک را از مزایای نوآوری اکوسیستمی محروم می‌کنند.

در بانک‌های تاب‌آور، اصل بر این است که اتصال مجاز است، اما اعتماد مطلق وجود ندارد.

به همین دلیل، دسترسی‌ها به‌صورت لایه‌ای و مبتنی بر حداقل اختیارات طراحی می‌شوند.

هر API تنها به داده‌ای دسترسی دارد که برای ارائه خدمت مشخص لازم است و نه بیشتر. 

این حداقل‌سازی داده (Data Minimization) یکی از مؤثرترین ابزارهای کاهش ریسک نشت اطلاعات محسوب می‌شود.

علاوه بر این، کنترل دسترسی صرفاً در نقطه اتصال متوقف نمی‌شود. 

بانک‌های بالغ از مجموعه‌ای از سازوکارهای مکمل استفاده می‌کنند که شامل مواردی چون احراز هویت و مجوزدهی قوی و مبتنی بر استانداردهای به‌روز،محدودسازی سطح دسترسی بر اساس نقش، خدمت و زمینه استفاده،نظارت مستمر بر رفتار APIها و الگوهای مصرف داده،ثبت و تحلیل لاگ‌ها برای کشف ناهنجاری‌ها  مهم‌تر از همه، امکان تعلیق یا قطع دسترسی به‌صورت آنی در صورت مشاهده رفتار مشکوک یا نقض الزامات.

از منظر تاب‌آوری، توانایی بانک در کنترل لحظه‌ای اکوسیستم اهمیت کلیدی دارد. 

به این معنا که در صورت بروز تهدید، بانک بتواند بدون ایجاد اختلال گسترده در سرویس‌های داخلی، دامنه ریسک را محدود و مهار کند. 

این قابلیت، تفاوت میان یک اکوسیستم بازِ تاب‌آور و یک اکوسیستم بازِ پرریسک را رقم می‌زند.

درنهایت، هدف بانکداری باز در بانک‌های تاب‌آور، توسعه اکوسیستم بدون افزایش متناسب ریسک نشت داده است؛ یعنی هر گام به سمت بازشدن، با ابزارهای کنترلی، شفافیت مسئولیت و آمادگی واکنش همراه باشد. 

تنها در چنین چارچوبی است که بانک می‌تواند هم اعتماد رگولاتور و مشتری را حفظ کند و هم از مزایای نوآوری اکوسیستمی بهره‌مند شود.

چابک آنلاین:  Core Ban king قلب هر  بانکی بوده  اما تغییرات روی آن پرریسک هستند، بنابراین ریسک بزرگ‌تر کدام است: ادامه کار با هسته قدیمی یا مهاجرت به هسته جدید؟

سیدمحمد حسین محمودی،معاون مدیرعامل در امور فناوری اطلاعات بانک ملت:ریسک بزرگ‌تر، ادامه اتکای کامل به هسته قدیمی بدون برنامه تدریجی تحول است. 

در عین حال، مهاجرت ناگهانی نیز پرریسک است.

رویکرد تاب‌آور،جداسازی تدریجی سرویس‌ها و کاهش وابستگی حیاتی به هسته است، نه تعویض یک‌باره.

Core Banking به‌درستی «قلب بانک» تلقی می‌شود و به همین دلیل، هرگونه تغییر در آن ذاتاً با ریسک بالا همراه است. 

با این حال، تجربه عملی نشان می‌دهدکه در شرایط فعلی، ریسک بزرگ‌تر نه صرفاً مهاجرت به هسته جدید، بلکه ادامه اتکای کامل و بدون برنامه تحول به هسته‌های قدیمی است. 

هسته‌های قدیمی، اگرچه در ظاهر پایدار به نظر می‌رسند، اما به‌تدریج به منبع ریسک‌های پنهان عملیاتی و حتی راهبردی تبدیل می‌شوند.

پیامد ادامه کار با Core قدیمی معمولاً شامل مواردی چون کاهش شدید چابکی در ارائه محصولات جدید،افزایش هزینه نگهداشت و وابستگی به دانش‌های محدود و قدیمی،دشواری در انطباق با الزامات جدید رگولاتوری و امنیتی و ایجاد گلوگاه‌های جدی در مسیر تحول دیجیتال می شود.

این ریسک‌ها به‌صورت تدریجی انباشته شده و معمولاً زمانی آشکار می‌ شوند که گزینه‌های جایگزین بسیار محدود شده است.

در مقابل، مهاجرت ناگهانی و یک‌باره به Core جدید نیز یکی از پرریسک‌ترین سناریوها در بانکداری است. 

چنین رویکردی می‌تواند منجر به اختلال‌های گسترده عملیاتی، از دست رفتن داده، نارضایتی مشتریان و حتی توقف موقت خدمات حیاتی شود. 

به همین دلیل، تجربه‌های موفق به‌ندرت مبتنی بر «تعویض یک‌باره» هستند.

رویکرد تاب‌آور در این میان، اتخاذ یک مسیر میانی و واقع‌گرایانه است؛مسیری که بر کاهش تدریجی وابستگی حیاتی به Core قدیمی تمرکز دارد، نه حذف فوری آن. 

این رویکرد معمولاً شامل جداسازی تدریجی سرویس‌ها از هسته و از طریق لایه‌های میانی و APIها،انتقال گام‌به‌گام منطق کسب‌وکار به سرویس‌های مستقل، استفاده از معماری‌های ماژولار برای کاهش شعاع اثر تغییرات واجرای مهاجرت‌های محدود، کنترل‌شده و قابل بازگشت (Reversible) است.

در چنین مدلی، Core قدیمی به‌تدریج به یک سامانه پشتیبان یا محدود به وظایف پایه تبدیل می‌شود و ریسک عملیاتی آن کاهش می‌یابد، در حالی که بانک هم‌زمان توان نوآوری و انطباق خود را افزایش می‌دهد.

درنهایت،از منظر تاب‌آوری، ریسک واقعی نه در تغییر، بلکه در تغییر نکردنِ برنامه‌ریزی‌نشده است. 

بانک تاب‌آور مسیری را انتخاب می‌کند که ضمن حفظ پایداری سرویس‌های حیاتی، آینده‌پذیری معماری خود را نیز تضمین کند.

چابک آنلاین:داده‌های ناهمگون، ورود به حوزه هوش مصنوعی را سخت تر می‌کند، بنابراین آیا اقدام جدی در مسیر AI در این شرایط ضروری است یا بهتر است ابتدا زیرساخت داده‌ها تقویت شود؟

سیدمحمد حسین محمودی،معاون مدیرعامل در امور فناوری اطلاعات بانک ملت:اولویت با تقویت زیرساخت داده و حاکمیت داده است. AI بدون داده باکیفیت، ریسک تصمیم نادرست افزایش می‌یابد.

با این حال، می‌توان پروژه‌های محدود و کم‌ریسک AI را هم‌زمان به‌صورت آزمایشی اجرا کرد.

تجربه ها نشان می‌دهدکه در بانک‌هایی با داده‌های پراکنده، ناهمگون و فاقد حاکمیت مشخص، ورود شتاب‌زده به حوزه هوش مصنوعی نه‌تنها ارزش‌آفرین نیست، بلکه می‌تواند ریسک تصمیم‌سازی نادرست، سوگیری الگوریتمی و تضعیف اعتماد مدیریتی به خروجی‌ها را به‌طور جدی افزایش دهد. 

به همین دلیل، اولویت راهبردی باید تقویت زیرساخت داده و استقرار حاکمیت داده باشد، نه توسعه گسترده راهکارهای AI.

زیرساخت داده در این معنا صرفاً به تجمیع فنی داده‌ها محدود نمی‌شود، بلکه شامل مجموعه‌ای از الزامات کلیدی است، از جمله تعریف مالکیت داده و مسئولیت کیفیت در سطح سازمان،استانداردسازی تعاریف داده‌ای و شاخص‌ها،

تضمین کیفیت، یکپارچگی و به‌روز بودن داده‌ها،مدیریت چرخه عمر داده و سطوح دسترسی و انطباق داده‌ها با الزامات امنیتی و مقرراتی.

درغیاب این مؤلفه‌ها، حتی پیشرفته‌ترین مدل‌های هوش مصنوعی نیز بر پایه داده‌های ناقص یا ناسازگار عمل می‌کنند و خروجی‌هایی تولید می‌ کنندکه ظاهراً دقیق اما در عمل غیرقابل اتکا هستند.

ازمنظر تاب‌آوری، چنین وضعیتی خطرناک است؛ زیرا تصمیم‌های نادرست مبتنی بر AI می‌توانند اثرات گسترده و پنهان بر عملیات، ریسک و اعتبار بانک داشته باشند.

بااین حال، تقویت زیرساخت داده به معنای توقف کامل فعالیت‌های مرتبط با AI نیست. 

رویکرد تاب‌آور توصیه می‌کند که پروژه‌های محدود، هدفمند و کم‌ریسک هوش مصنوعی به‌صورت هم‌زمان و آزمایشی اجرا شوند؛ پروژه‌هایی که دامنه اثر محدود دارند،در تصمیم‌های حیاتی نقش مستقیم ایفا نمی‌کنند و بیشتر بر تحلیل، پشتیبانی تصمیم یا بهبود کارایی داخلی متمرکز هستند.

این پروژه‌های آ زمایشی می‌توانند به سازمان کمک کنند تا ضمن آماده‌سازی زیرساخت داده، دانش عملی، بلوغ سازمانی و درک واقعی از ظرفیت‌ها و محدودیت‌های AI را نیز به‌تدریج توسعه دهد.

درجمع‌بندی، بانک تاب‌آور ابتدا داده را قابل اعتماد می‌کند و سپس هوش مصنوعی را به‌عنوان ابزار تصمیم‌سازی به‌کار می‌گیرد، اما این مسیر را به‌صورت مرحله‌ای، کنترل‌شده و بدون ایجاد ریسک سیستماتیک طی می‌کند.

چابک آنلاین:تکثیر داده در سامانه‌های مختلف ارزش اطلاعات را کاهش می‌دهد، بنابراین مهم‌ترین مانع عبور از معماری جزیره‌ای چیست؟

سیدمحمد حسین محمودی،معاون مدیرعامل در امور فناوری اطلاعات بانک ملت:مهم‌ترین مانع، مالکیت سازمانی داده و مقاومت واحدها است، نه فناوری. 

تا زمانی که داده دارایی مشترک تلقی نشود و حاکمیت داده مرکزی وجود نداشته باشد، معماری جزیره‌ای ادامه خواهد داشت.

تجربه عملی نشان می‌دهد که اگرچه معماری‌های جزیره‌ای داده در ظاهر یک مسئله فنی به نظر می‌رسند، اما مهم‌ترین مانع عبور از این وضعیت، نه فناوری، بلکه مسائل سازمانی و حاکمیتی مرتبط با مالکیت داده و مقاومت واحدهاست.

در بسیاری از بانک‌ها، فناوری‌های لازم برای یکپارچه‌سازی داده، ایجاد مخازن مشترک و مدیریت داده در دسترس است،آنچه مانع تحول می‌شود، نگاه بخشی و انحصاری به داده‌هاست.

در چنین ساختاری، هر واحد سازمانی داده‌های خود را «دارایی اختصاصی» تلقی می‌کند؛ دارایی‌ای که به‌عنوان منبع قدرت، کنترل یا مزیت داخلی حفظ می‌شود. 

این رویکرد منجر به تکثیر داده، ناسازگاری تعاریف، تضاد در گزارش‌ها و کاهش تدریجی ارزش اطلاعات در سطح سازمان می‌شود. 

پیامد مستقیم این وضعیت،تضعیف تصمیم‌سازی یکپارچه و افزایش ریسک عملیاتی است.

عبور از این معماری جزیره‌ای مستلزم یک تغییر بنیادین درحاکمیت داده است. 

بانک‌های بالغ، داده را نه دارایی واحدها، بلکه دارایی مشترک سازمان تعریف وبرای آن ساختار حاکمیتی مرکزی ایجاد می کنند. 

این حاکمیت معمولاً شامل تعیین مرجع مرکزی سیاست‌گذاری داده،تعریف شفاف نقش‌ها و مسئولیت‌های مالکیت و کیفیت داده،استانداردسازی تعاریف داده‌ای در سطح کل بانک وایجاد سازوکارهای الزام‌آور برای تبادل و استفاده مشترک از داده‌هاست.

ازمنظر تاب‌آوری، معماری جزیره‌ای یک ضعف ساختاری محسوب می‌شود،زیرا در شرایط بحران، تصمیم‌گیری سریع و هماهنگ نیازمند داده‌های قابل اعتماد و یکپارچه است. 

زمانی که داده‌ها پراکنده و متناقض باشند، واکنش سازمان کند، پرخطا و پرهزینه خواهد بود.

درنهایت، تا زمانی که داده به‌عنوان یک دارایی مشترک سازمانی به رسمیت شناخته نشود و حاکمیت داده مرکزی و مقتدر شکل نگیرد، معماری جزیره‌ای—even با بهترین فناوری‌ها، به حیات خود ادامه خواهد داد و ارزش واقعی داده‌ها محقق نخواهد شد.

چابک آنلاین:هر تغییر در پلتفرم‌های بانکداری هم فرصت و هم ریسک ایجاد می‌کند، بنابراین  بین نوآوری سریع و امنیت و پایداری، چه معیارهایی  در اولویت قرار می گیرند؟

سیدمحمد حسین محمودی،معاون مدیرعامل در امور فناوری اطلاعات بانک ملت: اولویت‌ها به‌ترتیب عبارت‌اند از:

پایداری سرویس، اعتماد مشتری، امکان بازگشت از تصمیم، انطباق با مقررات و سپس سرعت نوآوری.

نوآوری‌ای که برگشت‌پذیر نباشد، برای بانک تاب‌آور قابل قبول نیست.

دربانکداری، هر تغییر در پلتفرم‌ها،اعم از فنی یا عملیاتی،به‌طور هم‌زمان فرصت و ریسک ایجاد می‌کند. 

تجربه نشان می‌دهدزمانی که بانک ناچار به انتخاب میان «نوآوری سریع» و «امنیت و پایداری» است، معیارهای تصمیم‌گیری باید به‌صورت شفاف اولویت‌بندی شوند و این اولویت‌ها در سراسر سازمان شناخته و پذیرفته شده باشند.

در رویکرد تاب‌آور، پایداری سرویس درصدر این اولویت‌ها قرار دارد. 

تداوم ارائه خدمات حیاتی، بدون وقفه وبا کیفیت قابل قبول، پیش‌شرط هرگونه نوآوری است.

اختلال—even کوتاه‌مدت می‌تواند به‌سرعت اعتماد مشتری را خدشه‌دار کند و پیامدهای اعتباری و نظارتی گسترده‌ای به‌همراه داشته باشد.

درگام بعد، اعتماد مشتری به‌عنوان سرمایه اصلی بانک مطرح است. 

هر نوآوری‌ای که تجربه مشتری را به مخاطره بیندازد یا احساس نااطمینانی ایجاد کند، حتی اگر از نظر فنی پیشرفته باشد، با اهداف بلندمدت بانک هم‌راستا نخواهد بود.

سومین معیار کلیدی، امکان بازگشت از تصمیم است. 

بانک تاب‌آور تنها تغییراتی را می‌پذیرد که در صورت بروز خطا یا پیامد پیش‌بینی‌نشده، امکان توقف، اصلاح یا بازگردانی آن‌ها وجود داشته باشد.

نوآوری‌هایی که مسیر بازگشت ندارند یا هزینه بازگشت آن‌ها بسیار بالاست، ریسک غیرقابل قبولی ایجاد می‌کنند.

پس ازآن، انطباق با مقررات و الزامات رگولاتوری قرار می‌گیرد. 

هرچند این الزام همواره به‌صورت پیش‌فرض وجود دارد،اما در چارچوب تصمیم‌گیری تاب‌آور، تطبیق مقرراتی نه به‌عنوان مانع نوآوری، بلکه به‌عنوان بخشی از طراحی تغییر درنظر گرفته می‌شود.

درنهایت،سرعت نوآوری دررتبه بعدی قرار می‌گیرد.

نوآوری زمانی ارزشمند است که در چارچوب پایدار، قابل‌کنترل و بازگشت‌پذیر اجرایی شود. 

سرعت بالا بدون امکان کنترل و اصلاح، در بانکداری بیش از آنکه مزیت باشد، منبع ریسک است.

درجمع‌بندی، از منظر بانک تاب‌آور، نوآوری‌ای که برگشت‌پذیر نباشد یا پایداری و اعتماد را تهدید کند، اساساً قابل پذیرش نیست. 

اولویت‌بندی شفاف این معیارها، به سازمان کمک می‌کند تا تصمیم‌های سخت را با منطق مشترک و قابل دفاع اتخاذ کند.

چابک آنلاین:به نظر میرسد که بسیاری از خدمات دیجیتال، نسخه‌ای الکترونیکی از فرآیند قدیمی هستند. شما چگونه تشخیص می‌دهید یک خدمت دیجیتال واقعاً تحول آفرین است و نه صرفاً بازتولید فرآیند سنتی؟

سیدمحمد حسین محمودی،معاون مدیرعامل در امور فناوری اطلاعات بانک ملت:خدمت تحول‌آفرین، فرایند را ساده‌تر، سریع‌تر و کم‌خطاتر می‌کند و تصمیم انسانی را کاهش می‌دهد.

اگر فقط فرم کاغذی به فرم آنلاین تبدیل شده باشد، تحول واقعی اتفاق نیفتاده است.

تشخیص اینکه یک خدمت دیجیتال واقعاً تحول‌آفرین است یا صرفاً بازتولیدفرآیند سنتی، نیازمند ارزیابی چند معیار کلیدی است. 

تجربه نشان می‌دهد که خدمات تحول‌آفرین ویژگی‌های زیر را دارند:

سادگی وکاهش پیچیدگی فرآیند:خدمت دیجیتال، مسیر انجام کار را کوتاه‌تر و شفاف‌تر می‌کند و مراحل غیرضروری یا زائد را حذف می‌کند. 

در نتیجه، هم هزینه و زمان انجام فرآیند کاهش می‌یابد و هم احتمال خطا کمتر می‌شود.

 سرعت و کارایی بالاتر: خدمت دیجیتال واقعی، امکان انجام فعالیت‌ها را در زمان کوتاه‌تر و با مصرف منابع کمتر فراهم می‌کند.

این شاخص،یکی از مهم‌ترین تفاوت‌های بین بازتولید سنتی وتحول واقعی است.

کاهش تصمیم‌گیری انسانی و ریسک خطای فردی:خدمات تحول‌آفرین با اتوماسیون، استانداردسازی وتحلیل داده، تصمیمات انسانی تکراری یا مستعد خطا را کاهش می‌دهند و قابلیت تاب‌آوری و پایداری سیستم را افزایش می‌دهند.

تجربه مشتری بهبود یافته:دریک خدمت تحول‌آفرین، کاربر نهایی،خواه مشتری داخلی یا خارجی،به‌راحتی و با حداقل دخالت انسانی می‌تواند نیاز خود را برطرف کند. 

بازتولید صرف فرآیند کاغذی به نسخه آنلاین، بدون بهبود تجربه یا کاهش اصطکاک، تحول محسوب نمی‌شود.

قابلیت اندازه‌گیری اثرگذاری و بازخورد سریع:خدمات تحول‌آفرین قابلیت پایش واندازه‌گیری اثر بر کارایی، رضایت مشتری و کاهش ریسک را دارند و امکان اصلاح و بهبود سریع فراهم است.

به‌طور خلاصه، اگر یک خدمت دیجیتال صرفاً فرم کاغذی را به نسخه آنلاین تبدیل کند، بدون کاهش مراحل،خطا، یا افزایش سرعت و کیفیت تجربه، تحول واقعی رخ نداده است. 

بانک تاب‌آور به دنبال آن است که هر خدمت دیجیتال علاوه بر بازتولید، تاب‌آوری، پایداری وکارایی سازمان را تقویت و به‌عنوان بخشی از اکوسیستم دیجیتال، ارزش ملموس و قابل اندازه‌گیری ایجاد کند.

چابک آنلاین:پروژه‌های تحول دیجیتال گاهی به‌دلیل مقاومت سازمانی موفق نمی‌شوند،کدام بخش سازمان معمولاً بیشترین چالش را ایجاد می‌کند؟

سیدمحمد حسین محمودی،معاون مدیرعامل در امور فناوری اطلاعات بانک ملت: معمولاً مدیریت میانی و واحدهای وابسته به فرایندهای سنتی بیشترین مقاومت را دارند.

کاهش مقاومت با شفاف‌سازی ریسک عدم تغییر، مشارکت دادن آن‌ها در طراحی و هم‌راستا کردن شاخص‌های عملکرد با اهداف تحول و تاب‌آوری امکان‌پذیر است.

تجربه نشان داده که در پروژه‌های تحول دیجیتال، بیشترین مقاومت معمولاً از سمت مدیریت میانی و واحدهایی ایجاد می‌شود که به فرآیندهای سنتی وابسته‌اند. 

این واحدها به دلایل متعددی از تغییر اجتناب می‌کنند، از جمله نگرانی برای از دست رفتن کنترل یا جایگاه در سلسله مراتب،ترس از افزایش مسئولیت‌ها یا خطاهای احتمالی وعدم درک کامل مزایای تحول دیجیتال یا اثرات بلندمدت آن بر سازمان.

این مقاومت می‌تواند منجر به تأخیر درتصمیم‌گیری، کاهش کیفیت اجرا، یا حتی شکست پروژه شود، چرا که مدیریت میانی نقش کلیدی در پیاده‌سازی عملیاتی و انتقال استراتژی به واحدهای اجرایی دارد.

راهکارهای کاهش مقاومت شامل موارد زیر است:

شفاف‌سازی ریسک عدم تغییر:توضیح اثرات منفی ادامه مسیر سنتی، شامل از دست رفتن رقابت، کاهش کارایی و افزایش ریسک عملیاتی، باعث درک ضرورت تغییر می‌شود.

مشارکت در طراحی راهکار: درگیر کردن مدیریت میانی و واحدهای سنتی در طراحی فرآیندها و سیستم‌های جدید، حس مالکیت و پذیرش تغییر را افزایش می‌دهد.

هم‌راستا کردن شاخص‌های عملکرد با اهداف تحول: اصلاح KPIها و سیستم‌های ارزیابی عملکرد به‌گونه‌ای که اهداف تحول دیجیتال و تاب‌آوری سازمان را منعکس کنند، انگیزه تغییر را تقویت می‌کند.

ارتباط مستمر و آموزش: اطلاع‌رسانی شفاف درباره  مزایا، مراحل اجرایی و اثرات عملیاتی،همراه با آموزش کاربردی، مقاومت ناشی از عدم اطمینان و ترس از تغییر را کاهش می‌دهد.

درنهایت، بانک‌های تاب‌آور،موفقیت پروژه‌های تحول دیجیتال را نه تنها در فناوری، بلکه در مدیریت هوشمند مقاومت سازمانی و ایجاد فرهنگ پذیرش تغییر می‌دانند.

این رویکرد، تاب‌آوری سازمان را تقویت وتضمین می‌کند که نوآوری‌ها به‌طور پایدار و بدون ایجاد اختلال در عملیات حیاتی اجرا شوند.