اختصاصی چابک آنلاین؛
تحول دیجیتال در بسیاری از سازمان ها خنثی میشود
بانک مرکزی با قوانین دست وپاگیر مانع اتصال بین صنعت، فینتک و وام های خرد است
نظام بانکی ایران در سال های اخیر مسیر الکترونیکی شدن را سپری کرده و خدمات حضوری و سنتی تا حدودی به بسترهای موبایلی و آنلاین منتقل شده اند.
چابک آنلاین، حدیث اسماعیل زاده، درحالیکه تحول دیجیتال واقعی فراترازدیجیتالی کردن خدمات بوده وشامل بازطراحی ساختارها، مدل های کسبوکار و تجربه مشتری می شود.
کاهش نقش شعب فیزیکی، افزایش بهره وری و شخصی سازی خدمات،فرصتهای تازهای را ایجاد کرده است.
با این حال، مواردی همچون ضعف زیرساخت ها،چالش های امنیت داده و محدودیت های قانونی مسیر تحول را پیچیده کرده اند و نیاز به راهبردهای نوآورانه و حکمرانی داده قوی احساس می شود.
برای رسیدن به بانکداری نسل جدید، ادغام فناوری های نوین، هوشمند سازی فرآیندها و توجه به تجربه مشتری بیش از پیش ضروری است.
برای بررسی دقیق تر ابعاد این موضوع و چالش های آن ،گفت وگویی با " مهدی عرب زاده یکتا" مشاور و استراتژیست حوزه تحول دیجیتال صورت گرفته که از نظر می گذرد.
چابک آنلاین: بیشتر سیستم های بانکداری کشور که اکنون در حال استفاده هستند، متعلق به نسل سوم یعنی بانکداری الکترونیک اند. اما نسل پنجم بانکداری با «تحول دیجیتال» تعریف می شود. به نظر شما برای گذر به نسل پنجم بانکداری چه اقداماتی لازم است؟
مهدی عرب زاده یکتا، مشاور و استراتژیست حوزه تحول دیجیتال: در زمینه نسل های مختلف بانکداری که حالا مثلاً در ایران هم در این سال ها محل کانون تمرکز بانک ها بوده است، مانند بلو بانک و سایر بانک هایی که به این سمت حرکت میکنند فارغ از اینکه این موضوع یک ترند است، اما در دنیا مسیری است که آغاز شده.
در موضوع تحول دیجیتال یک تعریف بسیار جامع وجود دارد که تعریف جامع من، این است که تحول دیجیتال به معنای استفاده از فناوری نیست، بلکه بازآفرینی ارزش در مأموریتهای سازمان به کمک فناوری است.
این تعریف را کمی بهینه کردیم تا قابلیت فهم درصنعت داشته باشد، یعنی معنای بازآفرینی و ارزشآفرینی درصنعت، حالا هر صنعتی؛ مثلاً بانک و اینکه چگونه از فناوری های تحولآفرین و روندساز مانند هوش مصنوعی استفاده شود.
وقتی درباره بانکداری نسل پنجم صحبت میکنیم، قبل از آن بد نیست نگاهی کنیم به نسل های گذشته که چه اتفاقاتی رخ داده است.
مثلاً بانکداری اینترنتی و موبایلی و هر اسم دیگری که در ادبیات مختلف برای آن بهکار می رود در همه آن ها بانک به عنوان زیرساخت اصلی مطرح بوده است.
یعنی جلوی چشم مردم ، بانک پدیدار بود و مردم همچنان بانک را زیرساخت اصلی می دانستند و هسته اصلی محاسباتی و تحلیلی پشت تعاملات مالی همان core banking بود.
اما در نسل پنجم، قصه تغییرمیکند.
مخصوصاً با پدیدارشدن هوش مصنوعی و افزوده شدن آن به سرویس ها و زیرساخت های بانکی که جایگاه بانکداری نسل پنجم متفاوت تر از تصویرپردازی ها یا معماری های استاندارد صنعت خواهد بود.
چون من دیگر بانک را با همان core banking، زیرساخت، سوئیچ و… بهعنوان هسته محاسباتی نمی بینم.
دردنیای امروز، agentها یا عامل ها وارد فضای عاملیت شده اند، عاملیت هایی که می توانند در لایه ادراک، تصمیم و حتی اجرا نقش آفرینی کنند.
این موضوع بسیار معقول است و بانکداری را تغییر میدهد.
عملیاتی که خودکار تصمیمگیری می شود و خودکار اجرایی میشود، از افتتاح حساب گرفته تا مدیریت سرمایه ها، مدیریت ریسک، تعامل با مشتری و تمام اقدامات بانکی.
دنیایی که در آن عامل های هوش مصنوعی مانند کارمندان نسل جدید بانکداری عمل میکنند،کارمندانی دیجیتال که در استخدام و هدایت مشتری هستند.
پس یک پوست اندازی رخ میدهد.
درنسل پنجم بانکداری، بانک به عنوان زیرساخت اصلی جلوی چشم مشتری نیست.
مشتری دیگر احساس نمیکند که هسته محاسباتی همان core banking سابق است.
بلکه جایگزین آن عامل های هوش مصنوعی اند،آنها هستند که تمام عملیات بانکداری از افتتاح حساب تا تخصیص منابع را انجام می دهند، نظارت میکنند، احراز هویت میکنند، تحلیل رفتاری انجام می دهند و نظارت بلادرنگ دارند.
حتی ممکن است agentهایی ساخته شود که کارشان تحلیل ریسک باشد.
به همین خاطر،نسل پنجم بانکداری متفاوت تر از چیزی است که تا امروز تجربه کرده ایم؛ حتی متفاوتتر از نئوبانک هایی که امروز مطرح هستند.
چابک آنلاین:دریک دهه اخیر،مفهوم بانکداری الکترونیک تبدیل به راهبرد تحول سازمانی شده به نظر شما، مرز بین دیجیتالسازی سطحی و تحول دیجیتال واقعی در نظام بانکی کجاست؟
مهدی عرب زاده یکتا، مشاور و استراتژیست حوزه تحول دیجیتال:در تعریف تحول دیجیتال ، تحول دیجیتال یک تغییر عامدانه است، تغییری که دقیقاً روی ساختارها، ساختار سازمانی، فرآیندها، مدلهای کسبوکار و… اثر میگذارد.
اگربخواهیم یک دهه گذشته را بررسی کنیم، میبینیم که بانکداری الکترونیک محل ایجاد همین تغییرات بوده و عملاً همه این اتفاقات رخ داده است.
حتی در همان دهه نیز تحول دیجیتال اتفاق افتاده بود؛ فقط واژهاش مطرح نبود.چون وقتی بانکداری الکترونیک را نگاه میکنیم، می بینیم همان تغییر عامدانه رخ داده است.
همهچیز الکترونیکی شد؛ دستگاههای پوز آمدند؛قبوض از طریق خودپرداز انجام شد؛ شعب خدمات دیگری ارائه دادند؛ اکنون اگر حساب می خواهید باز کنید، خودکار وارد یک بات تلگرامی میشوید و احراز هویت انجام می شود؛ بلافاصله پیامک و شماره حساب میآید؛ فردا کارت صادر میشود و تحویل میگیرید.
پس در همین یک دهه اخیر نیز این تغییرات عامدانه وجود داشته و تحول دیجیتال رخ داده است حتی اگر نامش چیز دیگری بوده باشد.
جربه بانکداری در یک دهه گذشته و در کانالهای مختلف، بسیار پیشرفت کرده است.
آن زمان فقط یک کانال ارتباط با مشتری داشتیم که بانک و باجه بود اما امروز اما کانال های متعدد وجود دارد.
خدمات قبلاً فقط پرداخت و دریافت بود درحالیکه امروز بسیار متنوع تر شده است.
اینکه میگویند حرکت تدریجی به سمت بانکداری دیجیتال یا بانکداری الکترونیک بوده، به نظر من واژه اهمیتی ندارد مهم این است که تجربه مشتری از ارائه خدمات بانکی در این یک دهه تغییر کرده است.
اینترنت بانک، موبایل بانک، احراز هویت غیرحضوری و طیف بزرگی از خدمات پرداخت الکترونیکی ایجاد شدهاند، چه در لایه PSPها، چه درگاه های پرداخت، چه فین تک هایی که کنار بانکها خدمات ارائه میکنند.
من بین معنای دیجیتالی و الکترونیکی تفاوت قائلم.دیجیتالی شدن نوعی هوشمندسازی است که فرآیندهای پویا ایجاد میکند، اما الکترونیکی شدن ترجمان همان فرآیندهای سنتی از بستر کاغذ به بستر الکترونیکی است.
اگر بخواهیم به پاسخ سؤال برگردیم: آیا محرکی وجود داشته که تغییرات سازمانی ایجاد کند؟ بله. در لایه زیرساخت ها در این 10سال، بانک ها بسیار تغییر کردهاند.
درلایه حکمرانی داده، استفاده از داده برای وام دادن، استعلامات بانکی، مدلهای کسبوکار.
امروز بانک ها تمایل زیادی دارند که محل اتصال به صنعت، فینتک و وام های خرد باشند.
البته بانک مرکزی با قوانین دست وپاگیر گاهی مانع است، اما تمایل وجود دارد.
در این میان، یک سندباکس بزرگ وجود داشت که فضای رگولاتوری فینتک را تغییر داد.
انتظار داشتیم بانک مرکزی در این حوزه سرعت بیشتری ایجاد کند.
شاید مهمترین تغییر سازمانی در این دهه شکسته شدن تابوی قوانین سفتوسخت بود، قانونی که وقتی شکسته شد، منجر به محصولات جدید شد، محصولاتی که شاید هنوز کاملاً عملیاتی نشدهاند، اما دستاورد مهمی بوده اند.
چابک آنلاین:وضعیت موجود و معماری متمرکز هسته بانکی با ارائه خدمات چابک و مبتنی بر تجربه مشتری در تضاد است و اکنون تجربه و سفر مشتری دقیقاً چه چیزهایی نیاز دارد؟
مهدی عرب زاده یکتا، مشاور و استراتژیست حوزه تحول دیجیتال: دنیای امروز بسیار متفاوت است.
خدمات دیجیتال در اکوسیستم بانکی ما تغییرات زیادی ایجاد کرده است.
بانک ها تفاوت زیادی کرده اند، از نظام مرکز تماس گرفته تا ارائه خدمات غیرحضوری.
این آغازورود به مرحله جدیدی است که بخشی از آن ناشی از رقابت میان بانک هاست تا از هم عقب نمانند.
اما پاسخ درست شما این است که ابتدا باید ببینیم تجربه مشتری در بانکداری جهانی چگونه است، سپس آن را با ایران مقایسه کنیم.
سال ها پیش می شنیدیم که افراد خارج از کشور میگویند ما اصلاً با بانک کاری نداریم، چرا بانکهای ایرانی اینطورند؟
امروز اگر نگاه کنیم، درست است که شعب خالی نشده اند، اما آن اصطکاک و بروکراسی سابق وجود ندارد که یکی از دلایل آن، توسعه کانال هاست: شعب مجازی، موبایلبانک، نسخه تحت وب، تماس.
در دنیا نه همه جا، اما در بانکهای پیشرفته سطح توسعه بیشتر است.
درحوزه هوش مصنوعی شاید فاصله ما با دنیا حدود سه تا چهار سال باشد زیرا آن ها از مدل های بانکداری مبتنی بر هوش مصنوعی برای ایجاد تجربه های پیشرفته استفاده میکنند.
تجربه هایی مانند اقدامات پیشدستانه، تحلیل رفتار بازار و سقوط یا رشد کسبوکارها که امروز مصادیق راهبردی در بانکداری است.
اگر به سؤال برگردیم شخصیسازی در بانکداری امروز بسیار عمیق شده است، به کمک فناوری هایی که مبتنی بر تحلیلهای ماشین لرنینگ هستند.
چابک آنلاین: اگر به بازار تجهیزات و نرمافزار بانکی نگاه کنیم، در سالهای اخیر موجی از بومیسازی ایجاد شده است. آیا این بومیسازی واقعاً به ارتقای فناوری منجر شده یا فقط پاسخ به محدودیت واردات بوده است؟
مهدی عرب زاده یکتا، مشاور و استراتژیست حوزه تحول دیجیتال : وقتی از بومی سازی حرف می زنیم، موضوع عجیبی نیست زیرا تقریباً در تمام دنیا وجود دارد، فقط در ایران دیرتر قابل فهم شد.
بومی سازی هم جنبه مثبت دارد و هم منفی.
قبلاً تصور این بود که بومی سازی بسیار خوب است و ما را از وابستگی خارج میکند.
اینکه چرا باید core banking را از خارج بیاوریم وقتی توان داخلی داریم؟ تا اینجا کاملاً درست است.
دنیا هم به همین سمت رفته است و در حوزه مالی و بهداشت در سامانه های پرداخت، سوئیچ ها، PSPها، کانال های دیجیتال مانند موبایل بانک، اینترنت بانک، نئوبانک، سوپر اپلیکیشن ها؛ از ایرانسل و همراه اول گرفته تا بانک ها.
نمونه بانک کشاورزی را ببینید که کمکم به سمت سوپر اپ شدن پیش می رود.
در CRM، سامانه های تقلب، شرکت های داخلی سازنده کیوسک و… نیز نمونه های داخلی داریم.
اما جمعبندی من این است که بومیسازی موضوع قابل قبولی است؛ نه کاری عجیب.
بسیاری از کشورها انجام داده اند و شاید فرانسوی ها در این حوزه پیشرو بوده اند اما چیزی که من بهعنوان دستورالعمل صحیح می دانم این است که مشخص کنیم روی چه چیزی قرار است بومی سازی انجام شود.
اشتباهی که انجام شد این بود که بومیسازی را به معنای صفر تا صد داخلی فهمیدیم درحالیکه مدل بین المللی چنین نیست.
مشکل ازاینجا شروع می شود که با خارجی ها تبادل انجام نشده و نگاه های خاص باعث شده تا تعامل شکل نگیرد.
نتیجه این شده که برخی محصولات بومی سازی شده نیز به مشکل برخورده اند بنابراین نیاز است در مفهوم بومی سازی تجدیدنظر شود.
اگر بومیسازی قرار است انجام شود، حداقل باید بهترین مشاوران خارجی حضور داشته باشند تا تجربه روز دنیا را انتقال دهند تا بتوانیم در بانکداری دیجیتال و پسا دیجیتال در خاورمیانه مانور بدهیم، وگرنه نتیجه همان میشود که امروز داریم.
چابک آنلاین: برخی ازپروژههای تحول دیجیتال در کشورشکست میخورند نه به خاطر فناوری، بلکه به خاطر مقاومت سازمانی و عدم همراستایی ذهنی مدیران. در تجربه شما، کدام بخش سازمان بیشترین مقاومت را ایجاد میکند؟
مهدی عرب زاده یکتا، مشاور و استراتژیست حوزه تحول دیجیتال: وقتی در این فضا نگاه میکنیم، در واقعیت می بینیم پروژههای تحول دیجیتال در سازمانها از یک سمت میگویند باید در لایه زیرساخت و حکمرانی امنیت جهش ایجاد شود سازمان skill up شود و تبدیل به سازمانی قدرتمند با رشد نمایی شود.
اما چرا عمده پروژههای تحول دیجیتال شکست میخورند؟ چون تحول دیجیتال در سازمانها متابولیزه میشود.
یعنی تحول دیجیتال در بسیاری از سازمان ها نه شکست میخورد و نه موفق میشود بلکه خنثی میشود.
متابولیزه شدن یعنی سازمان آن را میبلعد چون سازمان عادت دارد هر چقدر جلو میرود، با مدل ارزیابی بلوغ، وضع موجود و اقدامات لازم را می فهمد.
نقطه شکاف و تصویر خوشایند را نیز درک میکند، آن را جذب میکند، اما خنثی میکند.
سازمان با اینکه همه موارد را میفهمد، اما آن را حذف میکند، چون ساختار قدرت در سازمان حاضر به پذیرش تغییر قدرت های نوظهور ناشی از تحول دیجیتال نیست.
مدیران نمیخواهند مسئولیت ها جا به جا شود، نمیخواهند الگوهای کنترلی ناشی از تحول دیجیتال تغییر کند، نمیخواهند نظامهای پاداش و تنبیه مبتنی بر مکانیسمهای جدید باشد، نمیخواهند سازمان سنتی وارد فاز تغییر بنیادین شود.
این مسئله فقط برای بانکها نیست، برای همه شرکت هایی است که در مسیر تحول دیجیتال اند.
آن ها ناخواسته فضای خنثی سازی و متابولیسم را ایجاد میکنند.
چون سایه سنگینی را حس و تلاش میکنند تا بلوغ رخ ندهد.
شعار تحول است، اما معماری تصمیمگیری با آن همراه نمیشود.
بنابراین، نقطه شکست جایی است که نه بهخاطر نبود پول یا زیرساخت، سازمان وبانک تحول را میبلعد و پروژهها شکست میخورند.
