اختصاصی چابک آنلاین؛
هیچ مدل تجاری در قانون معاملات دولتی برای همکاری با فین تک ها و استارتاپ ها وجود ندارد
بسیاری از پیشرفتهای فعلی بانکداری دیجیتال نتیجه ریسکپذیری بانکهای خصوصی است
زیرساخت های قدیمی و معماری core ناکارآمد، محدودیت های نظارتی و نبود چارچوب های مدرن همکاری با فین تک ها، بانکها را از ارائه خدمات هوشمند و تعامل دوسویه با مشتریان بازداشته است.
چابک آنلاین، حدیث اسماعیل زاده، از سوی دیگر، ضعف فرهنگ سازمانی، تغییرات مدیریتی پی در پی و کمبود نیروی متخصص و مشاوران باتجربه، روند هوشمندسازی را کند کرده و ریسک افزایش هزینه ها و کاهش منابع را تشدید میکند.
درچنین شرایطی، کند بودن رقابت بانک ها در مقایسه با استانداردهای جهانی و فناوریهای نوین اجتنابناپذیر به نظر میرسد و ضرورت برنامهریزی سریع و اقدام جدی بیش از پیش احساس میشود.
برای بررسی دقیق ترابعاد این موضوع و چالش های آن ،گفت وگویی با "علیرضا بزرگمهری" عضو هیات علمی انجمن تحول دیجیتال ایران صورت گرفته که از نظر می گذرد.
چابک آنلاین: بیشتر سیستمهای بانکداری کشور که اکنون در حال استفاده هستند متعلق به نسل سوم بانکداری، یعنی بانکداری الکترونیک اند، اما نسل پنجم بانکداری با تحول دیجیتال تعریف میشود. بهنظر شما چه الزاماتی لازم است تا بتوانیم به نسل پنجم بانکداری حرکت کنیم؟
علیرضا بزرگمهری، عضو هیات علمی انجمن تحول دیجیتال ایران :در این زمینه دو نکته مهم را به شما بگویم.
درحال حاضر اگر برای بانکداری دیجیتال، بهویژه بانکداری هوشمند دیجیتال، دریک سال آینده برنامهریزی دقیقی صورت نگیرد،حتی در بزرگترین بانک ها میتواند منجر به گریز جدی سرمایه شود، هزینهها را افزایش دهد و در رقابت بهشدت به بانک ها آسیب بزند.
اینکه چرا اکنون در وضعیت فعلی هستیم؟ ما دو گروه بانک داریم: بانکهای دولتی و بانکهای خصوصی.
دربانکهای دولتی، ساختار بدنه بانک ها برای تغییر، همواره بسیار کند و بیانگیزه است.
دونیروی محرک وجود دارد که این تغییر را اجبار میکند،یکی مدیریت بانک، بیمه و بورس در وزارت اقتصاد و دیگری معاونت فناوری های نوین در بانک مرکزی.
این دو موتور، بانکهای دولتی را به پیش می برند.
دردو سال گذشته این معاونت در وزارت اقتصاد نقش واقعی در حوزه بانکداری دیجیتال نداشت،بنابراین یکی از موتورهای محرک برای عبور بانکها به تحول دیجیتال خاموش شد.
با آمدن معاونت جدید فناوری های نوین در بانک مرکزی کمی وضعیت بهتر شد، اما ذات بانک مرکزی نظارتی است یعنی شبیه رگولاتور است نه استراتژیست.
ناظر،همیشه خود موانعی ایجاد میکند و این کندی بر همه بانکها اثردارد، با خاموش شدن این موتور مهم، در برههای که دنیا با سرعت بالا به سمت سیستم های هوشمند، بانکداری دیجیتال و تعاملات هوشمند میرود، ما عملاً از قافله عقب ماندیم.
نکته بعدی مربوط به نسل coreهای بانکی است.
بخش عمدهای از بانکهای ما از coreهایی استفاده میکنند که متعلق به دو دهه قبل هستند.
معماری این coreها میکروسرویسی نیست و باعث میشود برای هر سرویس جدید، بانک وابسته به تولیدکننده core باشد؛ آنهم با فرایندهای کند و محصولاتی که در نهایت به همه بانکها داده میشود و مزیت رقابتی را از بین میبرد.
درحالیکه coreهای جدید دنیا بر اساس API، یکپارچگی باز، بانکداری باز، سندباکس و معماری میکروسرویسی ساخته میشوند.
دردنیا حتی بانکهایی که coreهای اختصاصی داشتند اکنون در حال مهاجرت به سه یا چهار core متداول جدید هستند.
اما در ایران بهدلیل نبود ارائهدهندگان بینالمللی، عقبماندگی بسیار جدی در این زمینه ایجاد شده است.
مثلاً شرکت خدمات ۲۰ سال است میخواهد core2 ارائه دهد در حالی که تغییر یک core در دنیا سهساله انجام میشود.
درواقع باید طی این سالها شش نسل core عوض میشد، اما الآن حتی یک core2 هم نداریم.
نکته دیگر، پروژههای تحول دیجیتال نیاز به مشاور راهبلد و باتجربه دارد.
درانجمن تحول دیجیتال با معاونت علمی ریاستجمهوری مذاکراتی داشتهایم تا یک روند ارزیابی و تأیید صلاحیت برای مشاوران این حوزه ایجاد شود.
واقعیت این است که در کشور تعداد مشاوران حقیقی این حوزه شاید به ۱۰ تا ۱۲ نفر برسد.
بقیه افراد فقط بخشی از موضوع را میدانند: ساختار سازمان، فرهنگسازی، استراتژی تحول دیجیتال، هوشمندسازی، مدیریت سرویس.
اما کسی که همه اینها را تجربه کرده باشد بسیار کم است.
دسترسی به مشاوران بینالمللی نیز وجود ندارد.
نتیجه این میشود که عمق مطالعه پایین می آید.
مسأله دیگر، تغییرات مدیریتی پیاپی است.
مدیرعامل این بانک میرود بانک دیگر با این روند،آیا می توان انتظار رخ دادن تحول جدی را داشت؟
این مشکل، خصوصاً در بانکهای دولتی، به همان مسئله مدیریت در وزارت اقتصاد برمیگردد.
نکته آخر اینکه بانکها باید فرهنگ اهمیت و ضرورت حرکت بهسمت بانکداری دیجیتال و هوشمندسازی را درک کنند.
اینکه اگر وارد این مسیر نشوند، حذف میشوند، این آگاهی را چه کسی باید منتقل کند؟ بانک مرکزی یا وزارت اقتصاد.
در بانکهای دولتی انگیزه چندانی وجود ندارد چون کسی بابت انجام ندادن کار جدید مؤاخذه نمیشود.
بانکهای خصوصی از این نظر بهترند، اما آنها هم به محدودیت core، رگولاتور، مشاوران و نیروی متخصص برخورد میکنند.
با این حال، بسیاری از پیشرفتهای فعلی بانکداری دیجیتال نتیجه ریسکپذیری بانکهای خصوصی است.
مثلاً اگر منتظربانکهای دولتی میماندیم، امروز افتتاح حساب غیرحضوری وجود نداشت، بانکهای خصوصی این مسیر را باز کردند.
تحول دیجیتال باعث کاهش هزینه و افزایش مشتری میشود و میتواند بخشی از ناترازی بانکها را جبران کند.
چابک آنلاین: شما گفتید انگیزه در برخی از مدیران وجود ندارد. به نظر می رسد که ۳۰ درصد تحول دیجیتال مربوط به فناوری است و۷۰ درصد آن به تغییر نگرش مدیران و فرهنگسازی سازمانی برمیگردد، با این نگاه موافق هستید؟
علیرضا بزرگمهری، عضو هیات علمی انجمن تحول دیجیتال ایران : کاملاً موافقم. در هر پروژه استراتژیک، مهمترین فاکتورالتزام مدیریتی است.
اگر مدیرپشت یک موضوع نایستد، حتی اتوماسیون اداری هم در سازمان اجرا نخواهد شد، چه برسد به تحول دیجیتال.
چابک آنلاین: با توجه به محدودیت های موجود، اینکه بانکها مسئولیت تحول را به هلدینگهای فناوری وابسته به خودشان بسپارند میتواند عقبماندگی را جبران کند؟
علیرضا بزرگمهری، عضو هیات علمی انجمن تحول دیجیتال ایران : این هلدینگ های فناوری اطلاعات از دید من که حدود دو دهه در رده مدیریتی و نظارتی با آنها کار کردهام هیچ باری از دوش بانکها برنمیدارند.
شاید برخی هلدینگ ها را بتوان موفق دانست، اما اکثراً چنین نیستند.
مثلاً بانک برای جذب نیرو محدودیت دارد و ساختار اجازه نمیدهد، هلدینگ نیرو میگیرد و مأمور میکند.
یا هلدینگ ها به دلیل آیین نامه های بانکی امکان انجام بسیاری از عملیات خرید را ندارند و بیشتر فعالیتها بهشکل تنخواه، بدهی یا افزایش سرمایه انجام می شود.
چابک آنلاین : بانکها مدعی هستند که وارد تحول دیجیتال شدهاند، نظر شما چیست؟
علیرضا بزرگمهری، عضو هیات علمی انجمن تحول دیجیتال ایران : من در ابتدای صحبت ها گفتم حرف هایم فارغ از فضای تبلیغاتی است.
از دید حرفهایِ ارزیابی و مشاوره میگویم که بخشی از بانکداری ما حتی تفاوت بین بانکداری دیجیتال و بانکداری الکترونیک را نمیداند.
زیرساخت اغلب بانک ها فقط برای بانکداری الکترونیک مناسب است، نه دیجیتال.
چابک آنلاین: تحول دیجیتال معمولاً از بازتعریف مدل کسبوکار آغاز میشود، نه خرید فناوری. بانکهای کشور تا چه حد در درک مدلهای جدید یا اکوسیستمهای پلتفرمی موفق بودهاند؟
علیرضا بزرگمهری، عضو هیات علمی انجمن تحول دیجیتال ایران : ما هنوز یک محصول درستِ بانکداری شرکتی درکشور نداریم،یعنی یک نسل قبلتر از موضوع شما.
شما درباره Banking as a Service صحبت میکنید، در حالی که برای این کار معماری core باید میکروسرویسی باشد، که نیست.
درک صحیحی از بانکداری دیجیتال وجود ندارد و بسیاری از موضوعات صرفاً تبلیغاتی پیش میروند.
چابک آنلاین: آیا بانکها در رقابت با فینتکها وارد همکاری ساختاری شدهاند؟
علیرضا بزرگمهری، عضو هیات علمی انجمن تحول دیجیتال ایران : مشکل کنترلگرایی نیست؛ مشکل این است که در قانون معاملات دولتی و آییننامه مناقصهها هیچ مدل تجاری برای همکاری با فین تک ها و استارتاپ ها وجود ندارد.
مثلاً یک فینتک می خواهد API بگیرد، کارمزد را چند درصد بدهد؟ اگر یک درصد بدهد، نهاد نظارتی میپرسد چرا دو درصد نگرفتید؟ مزایدهگذاشتنِ سرویس هم ناممکن است.
ما فقط لایه سطحی را داریم و زیرساخت واقعی وجود ندارد. مطالعه عمیق انجام نمیشود، مشاور بینالمللی نداریم و تعداد افراد باتجربه کم است.
چابک آنلاین: آیا فناوریهایی مثل بلاکچین میتوانند در چند سال آینده تحول جدی در فناوری بانکی ایجاد کنند؟
علیرضا بزرگمهری، عضو هیات علمی انجمن تحول دیجیتال ایران : وقتی در core مشکل داریم، Smart Contract قرار است چه باری را بردارد؟
ساختمانی که فونداسیون ندارد، بهترین سیمکشی و پنجره هم در آن کار را راه نمیاندازد. نه اینکه بلاکچین بیفایده باشد، بلکه اثر تحولآفرین ندارد.
حتی اگر محصولی بانک محور مبتنی بر بلاکچین ارائه شود، میزان اثر آن ناچیز است.
درحال حاضر، تسریع فرایندها و حرکت از الکترونیکی به دیجیتال و هوشمندسازی اثر بسیار بیشتری دارد.
چابک آنلاین: یکی از موانع جدی بانکداری دیجیتال در کشور، جزیرهای بودن سامانه ها و نبود تبادل داده بین نهادهاست. چگونه می توان به معماری باز و تبادل داده هوشمند رسید؟
علیرضا بزرگمهری، عضو هیات علمی انجمن تحول دیجیتال ایران :ما در بحث حاکمیت داده مشکل جدی داریم.
علاوه بر اینکه زیرساخت سختافزاری هوش مصنوعی مثل GPUتقریباً وجود ندارد یا بسیار محدود است، داده های لازم برای آموزش مدلهای هوش مصنوعی هم در دسترس نیست.
کارهایی در یکی دو سال اخیر در برخی نهادها انجام شده، اما این اقدامات بسیار کند، جزیره ای و وابسته به معاونت سازمان هاست.
