بدون تغییرات اساسی درمعماری، تحول دیجیتال در بانک ها دستاورد عملی نخواهد داشت

چابک آنلاین، حدیث اسماعیل زاده، بلوغ دیجیتال یعنی توانایی انطباق با تغییرات سریع بازار،خلق ارزش بر پایه داده و ساخت فرهنگی که درآن تجربه و یادگیری مداوم از شکست‌ها مجاز شمرده می‌شود.

بانک‌ های امروز،نه به مدیران فنی موقتی، بلکه به معماران تحول دائمی نیاز دارند؛ افرادی که بتوانند پیوند بین فناوری، مدل کسب‌وکار و افراد را بازتعریف کنند تا سازمان از دنباله‌رو فناوری، به پیش‌ران تغییر تبدیل شود.

برای بررسی دقیق تر این موضوع،گفتگویی با" ایمان برادری"،بنیانگذار شرکت دیجی وایز صورت گرفته که از نظر می گذرد.

چابک آنلاین:درمسیر بلوغ دیجیتال بانک‌ها، مدیران باید از نگاه پروژه‌ای فاصله بگیرند و به معمار تحول تبدیل شوند. مهم‌ترین تغییری که در رویکرد مدیریتی برای هدایت یک بانک به سمت بلوغ دیجیتال لازم است چیست؟

ایمان برادری، بنیانگذار شرکت دیجی وایز: اولین و مهم‌ترین مسئله این است که اساساً تکلیف خودمان را با مفهوم تحول دیجیتال روشن کنیم؛ یعنی مشخص کنیم این پدیده را با چه نگاهی می‌بینیم و قرار است چگونه با آن مواجه شویم.

درنگاه‌های اولیه، تحول دیجیتال بیشتر به‌عنوان یک پروژه کوتاه‌مدت تعریف می‌شد؛ یعنی کاری که برای آن زمان ‌بندی تعیین و اجرایی می‌شود و در نهایت به پایان می‌رسد.

طبیعی بود که در چنین مدلی، نقطه شروع ،اغلب از حوزه فناوری اطلاعات باشد و عملاً CIOها (مدیران ارشد فناوری) رهبری آن را بر عهده بگیرند.

درنتیجه، یکسری تغییرات در لایه فناوری اتفاق می‌افتاد؛ ابزارهای جدید وارد سازمان می‌شد، بعضی Use Caseها (موارد کاربردی) به‌ویژه در حوزه AI  تعریف می‌شد و پروژه‌هایی دو یا سه‌ساله بسته به صنعت و سطح بلوغ سازمان شکل می‌گرفت.

اما بعد از مدتی مشخص شد که بخش قابل توجهی از این پروژه‌ها در عمل شکست می‌خورند.

نه به این معنا که کار فنی انجام نشده باشد، بلکه به این دلیل که ارزش مورد انتظار برای مشتریان و حتی خود سازمان ایجاد نمی‌شود. 

علت هم این بود که نگاه، عمدتاً تک‌بعدی بود؛ یعنی فناوری اطلاعات تغییراتی را در درون خود ایجاد می‌کرد، اما سایراجزای سازمان از فرآیندها و ساختار گرفته تا مدل کسب‌وکار همان الگوی سنتی قبلی را حفظ می‌کردند.

به همین دلیل از این مرحله معمولاً به‌عنوان رویکرد پروژه‌ای در تحول دیجیتال یاد می‌شود.

درادامه، به ‌تدریج این درک شکل گرفت که تحول دیجیتال صرفاً یک مسئله فناورانه نیست و نمی‌تواند تنها از مسیر فناوری اطلاعات پیش برود. 

ما در ایران هم کم‌وبیش همین تجربه را داشته‌ایم؛ در بسیاری از بانک‌ها شروع کار از سمت CIOها بود، اما بعد از مدتی با شکست‌های جدی مواجه شدیم، زیرا هماهنگی لازم میان بخش‌های مختلف سازمان وجود نداشت.

درهمین مقطع بودکه رویکرد دوم شکل گرفت؛ یعنی ایجاد یک ساختارحاکمیتی متمرکز برای هدایت تحول دیجیتال، چیزی که از آن با عنوان حاکمیت متمرکز یاد می‌ شود. 

دراین مدل،تحول دیجیتال دیگر مسئولیت یک واحد خاص نیست، بلکه با هدایت یک راهبر معمولاً زیر نظر هیئت ‌مدیره و با مشارکت معاونت‌های مختلف مانند کسب‌وکار، فناوری، منابع انسانی و سایر بخش‌ها پیش می ‌رود.

درچنین چارچوبی، نگاه از«پروژه» به سمت برنامه کلان تغییر می‌کند؛ یعنی از ابتدا مشخص است که مجموعه‌ای از پروژه‌ها درحوزه‌های مختلف سازمان تعریف می‌شوند که میان آن‌ها همبستگی وجود دارد و لازم است سطح بالایی از یکپارچگی میان آن‌ها برقرار باشد.

این مدل نسبت به رویکرد قبلی نتایج بهتری به همراه داشت و در بسیاری از سازمان‌ها،به‌ویژه در سطح جهانی،خروجی‌های موفق‌تری ایجاد کرد. 

با این حال، حتی در این مدل هم نرخ شکست به‌طور کامل از بین نرفت؛ فقط نسبت به گذشته کاهش پیدا کرد.

دلیل اصلی این موضوع به ماهیت تحول دیجیتال برمی‌گردد.

 تحول دیجیتال ذاتاً پدیده‌ای پویاست. 

دربرخی صنایع، تغییرات ممکن است به‌صورت لحظه‌ای یا ماهانه رخ دهد و در برخی دیگر دربازه‌ های چندماهه.

بنابراین چیزی که امروز طراحی یا پیاده‌سازی می‌شود، ممکن است چند ماه بعد، دیگر کارآمدی سابق را نداشته باشد. همین ویژگی باعث شد تا رویکردهای Adaptive تطبیق‌پذیر بیش از پیش مورد توجه قرار بگیرند.

دراین رویکرد،سازمان به‌جای آنکه صرفاً یک( Program برنامه کلان) تحول دیجیتال طراحی کند، تلاش می‌کند قابلیت‌هایی در درون خود ایجاد کند که بتواند به‌صورت مداوم با شرایط جدید Adapt (تطبیق) پیدا کند؛ چه در برابر فرصت‌های تازه و چه در مواجهه با تهدیدها و ریسک‌های دنیای دیجیتال.

اما ایجاد چنین قابلیتی مستلزم یک تغییر جدی در معماری سازمان است. 

درواقع سازمان‌ها باید مدل عملیاتی خود را Redesign (بازطراحی) کنند و به سمت چیزی حرکت کنند که از آن با عنوان Digital Operating Model (مدل عملیاتی دیجیتال) یاد می‌شود. 

این مدل شامل مجموعه‌ای از مؤلفه‌هاست؛ از Visioning (چشم‌اندازسازی) درست گرفته تا فرآیندهای مناسب، ساختار سازمانی متناسب، نیروی انسانی Competent (توانمند) و همچنین اپلیکیشن‌ها و زیرساخت‌های فناوری که خودشان نیز به‌طور ذاتی Adaptive (تطبیق‌پذیر) باشند.

به بیان دیگر، سازمان باید به مرحله‌ای برسد که نه با نگاه صرفاً پروژه‌ای حرکت کند و نه حتی تنها با یک برنامه کلان، بلکه به‌صورت مستمر تحولات محیط دیجیتال را رصدو بتواند معماری خود را متناسب با آن تنظیم کند. 

چنین سازمانی در ادبیات جدید با عنوان Digital Organization (سازمان دیجیتال) شناخته می‌شود.

مشکل اصلی ما در ایران این است که در بسیاری از موارد این تحول در سطح معماری سازمان رخ نداده است. 

تقریباً همه بانک‌ها از تحول دیجیتال صحبت می‌کنند و حتی اگر نسبت سرمایه‌گذاری آن‌ها را نسبت به Total Revenue (درآمد کل) در نظر بگیریم،دربرخی موارد ارقام قابل توجهی هم هزینه شده،اماوقتی به ساختار سازمانی،فرآیندهایا مهارت‌های منابع انسانی نگاه می‌کنیم، در بسیاری از موارد تفاوت جدی با گذشته مشاهده نمی‌شود.

درواقع تلاش شده یک پدیده مدرن درقالب یک معماری کاملاً سنتی پیاده‌سازی شود و طبیعی است که در چنین شرایطی، بخش قابل توجهی از این تلاش‌ها به نتیجه مطلوب نرسد.

بنابراین، نکته کلیدی این است که رویکرد بانک‌ها باید از مدل پروژه‌ای و حتی صرفاً برنامه ‌محوربه سمت یک نگاه Adaptive (تطبیق‌پذیر) مبتنی بر یک معماری مدرن و شکل‌گیری یک Digital Organization (سازمان دیجیتال) واقعی حرکت کند.

تا زمانی که این تغییر اساسی در معماری و مدل عملیاتی اتفاق نیفتد،بخش زیادی از آنچه تحت عنوان تحول دیجیتال مطرح می‌شود بیشتر در حد ادبیات باقی می‌ماند و دستاوردهای عملی آن محدود خواهد بود.

چابک آنلاین:تحول دیجیتال بدون ارتقای مهارت مدیران ممکن نیست،چه مدلی ازآموزش‌های ضمن‌خدمت می‌تواند مدیران را از سطح آشنایی سطحی با دیجیتال، به سطح تصمیم‌سازی استراتژیک برساند؟

ایمان برادری، بنیانگذار شرکت دیجی وایز: این Digital Organization (سازمان دیجیتال) که ما عملاً باید ایجاد کنیم، خودش یک مفهوم مشخص دارد.

اساساً وقتی می‌گوییم Digital Organization منظورمان سازمانی است که از فناوری‌های دیجیتال به شکل موثر و قابل توجه استفاده می‌کند؛ یعنی واقعاً باید این اثرگذاری محسوس باشد. 

اینکه مثلاً ما فقط یک Digital Identity احراز هویت دیجیتال) راه‌اندازی کرده باشیم، لزوماً ما را به یک Digital Organization (سازمان دیجیتال) تبدیل نمی‌کند.

اثر این فناوری‌ها باید Significant (قابل توجه) باشد؛ یعنی استفاده از آن‌ها باید حداکثری و معنادار باشد.

این اثرگذاری می‌تواند چند شکل داشته باشد، یا اینکه سازمان، مدل کسب‌وکار خودش را به‌طور جدی با اتکا به این فناوری‌های دیجیتال تغییر داده باشد و عملاً یک مدل کسب‌وکار جدید ارائه کند؛ مثلاً در صنعت بانکی، مبتنی بر BaaS (Banking as a Service / بانکداری به‌عنوان خدمت) یک کسب‌وکار جدید شکل داده باشد. 

ما این را خیلی کمتر در ایران می‌بینیم؛ البته بخشی از آن هم به محدودیت‌های بانک مرکزی برمی‌گردد. 

یا اینکه مدل کسب‌وکار سازمان شاید تغییر شگفت‌انگیزی نکرده باشد، اما Operation (عملیات) و Operating Model (مدل عملیاتی) و فرآیندهای داخلی‌اش را به‌شدت و به‌صورت بنیادین مبتنی بر فناوری دیجیتال بازطراحی کرده باشد.

حال برای اینکه بتوانید یک Digital Organization (سازمان دیجیتال) بسازید، یکی از مهم‌ترین المان‌ها، نیروی انسانی است؛ هم از نظر Culture (فرهنگ) و هم از نظر Competency (شایستگی/مهارت). 

این دو بُعد کاملاً به هم مرتبط‌اند.

دردنیای دیجیتال، یک نکته بسیار مهم این است که سازمان باید فرهنگی مثل Safe to Fail (ایمن برای خطا کردن و تجربه‌کردن) ایجاد کند؛ یعنی افراد بتوانند راحت تجربه کنند، Experiment (آزمایش) کنند و ایده‌های جدید را بدون ترس از تنبیه یا طرد شدن امتحان کنند.

درحالیکه اصولاً فرهنگ‌های سازمانی در ایران، خیلی وقت‌ها در برابر چنین فضایی مقاومت می‌کنند.

با هر شکستی، افراد پس زده می‌شوند یا تنبیه می‌شوند؛ بنابراین طبیعی است که خیلی‌ها اصلاً علاقه‌ای به مشارکت در پروژه‌های جدید نداشته باشند و ترجیح بدهند پشت میز خودشان بنشینند و فقط همان Routine Task (وظیفه روزمره‌شان را انجام بدهند.

بنابراین اگر ما می‌خواهیم مدیران ارشد، مدیران میانی و البته متخصصینی داشته باشیم که بتوانند در دنیای دیجیتال کار کنند و بخشی از یک Digital Organization (سازمان دیجیتال) باشند، اول از همه باید فرهنگ متناسب را ایجاد کنیم. چون فقط Competency (شایستگی/مهارت) کافی نیست. 

ممکن است یک فرد با مهارت بسیار بالا وجود داشته باشد، اما اگر آن فرد در یک فرهنگ درست قرار نگرفته باشد، عملاً نمی‌تواند آن کارکردی را که از او در یک سازمان دیجیتال انتظار دارید، اراه کند.

پس یک Digital Culture (فرهنگ دیجیتال) باید شکل بگیرد؛ که این خودش کاملاً یک مفهوم استاندارد در دنیای دیجیتال است.

متأسفانه من خیلی کمتر دیده‌ام که سازمانی در ایران، نه صرفاً در قالب یک Course (دوره) دانشگاهی، بلکه به‌صورت حرفه‌ای، برود سمت فرهنگ‌سازی در این حوزه؛ یعنی فرهنگ دنیای دیجیتال را به‌صورت دوره‌های تئوری و عملی، کارگاه‌های آموزشی و با یک برنامه توسعه فرهنگی مناسب و مبتنی بر مدل‌های روز دنیا جلو ببرد.

بعد از آن، نکته بسیار مهم بعدی، بحث مهارت‌هاست. 

ما مدیرانی داریم که در بسیاری از سازمان‌ها، از جمله بانک‌ها، سال‌هاست در همان جایگاه نشسته‌اند. 

البته صنعت بانکداری چند قدم از بقیه صنایع جلوتر است، اما وقتی دقیق نگاه می‌کنید، می‌بینید همان آدم‌های قبلی چقدر مهارت‌های دنیای دیجیتال را یاد گرفته‌اند.

اینجا یک نکته مثبت دنیای دیجیتال هم هست: این دنیا بسیار استاندارد است.

 ما Framework (چارچوب) ‌هایی داریم که دقیقاً مشخص می‌کنند انواع Role (نقش) ‌ها و Competency (شایستگی) ‌های این دنیا چیست.

مثلاً شما می‌خواهید در یک بانک تحول دیجیتال انجام دهید؛ حالا ممکن است این تحول در یک Business Line (خط کسب‌وکار) باشد، یا مثلاً بخواهید بانکداری شرکتی را متحول کنید، یا حتی حوزه مالی خودتان را بازطراحی کنید. 

اما اگر افرادی که آنجا نشسته‌اند مهارت‌های دنیای دیجیتال را نداشته باشند، با Data (داده) آشنا نباشند، با حوزه Innovation (نوآوری) آشنا نباشند، با Ecosystem Design (طراحی اکوسیستم) آشنا نباشند، عملاً کار جلو نمی‌رود.

چقدر در خود بانک‌های ایرانی دیده‌ایم که اکوسیستم‌هایی با نگاه‌های سنتی طراحی شده‌اند و بعد هم بیش 95 درصد آن‌ها در بازار شکست خورده‌اند. 

واقعاً اگر بخواهم خوشبینانه نگاه کنم، شاید ۹۵ درصدشان Fail (شکست)  خورده‌اند.

چون سؤال اینجاست که ما در بانک خودمان چند نفر با تخصص Ecosystem Design (طراحی اکوسیستم) یا Partnership Management (مدیریت شراکت) داشتیم؟

درواقع ما مهارت‌ها را ایجاد نکرده‌ایم و بدون مهارت هم سازمان دیجیتال شکل نمی‌گیرد و تحول دیجیتال یا Digital Strategy (استراتژی دیجیتال) عملاً با شکست مواجه می‌شود. 

بنابراین بسیار ضروری است که سازمان‌ها قبل از اینکه به‌صورت غیرهدفمند منابع مالی را به سمت تحول دیجیتال اختصاص بدهند، اول ببینند اصلاً آیا افرادی را دارند که بتوانند این تحول را پیش ببرند یا نه.

باز هم تأکید می‌کنم که باید یک برنامه آموزشی و یک برنامه توسعه فرهنگی برای مدیران خودشان در نظر بگیرند؛ یعنی هر دو بعد Culture (فرهنگ) و Competency (شایستگی/مهارت) باید به‌صورت هم‌زمان برای توسعه مهارت‌های مدیران دیده شود.

متأسفانه در ایران این موضوع در اکثر موارد کمتر جدی گرفته می‌شود. 

مدیران ماآن‌قدر سرشان شلوغ است که گاهی چندین سال می‌گذرد و عملاً فرصت شرکت در دوره‌های جدی را پیدا نمی‌کنند.

نهایتاً هم دریک‌سری آموزش‌های یک‌ساعته شرکت می‌کنند که طبیعتاً آن‌ها هم نمی‌توانند تحول خاصی ایجاد کنند.

چابک آنلاین : اگر تحول دیجیتال قرار است الزام مدیریتی باشد، باید در شاخص‌های ارزیابی مدیران دیده شود،چه نوع الزامات یا چارچوب‌های نظارتی می‌تواند بانک‌ها را ملزم کند که شاخص‌های تحول دیجیتال را در ارزیابی عملکرد مدیران وارد کنند؟

ایمان برادری، بنیانگذار شرکت دیجی وایز: نکته‌ای که در حوزه تحول و البته نه فقط تحول دیجیتال، بلکه در هرنوع تحول کسب‌ وکاری مخصوصاً درصنعت بانکداری و همین‌طوردر بقیه صنایع مهم است اینکه که آدم‌ها انگیزه کافی برای تغییر ندارند؟

در شرایط فعلی کشور،این مسئله خیلی پررنگ‌تر هم شده،وقتی در لایه‌های پایین‌تر سازمان، بین کارشناسان و رؤسای ادارات و حتی بالاتر، می‌بینید که خیلی‌ها اساساً انگیزه‌ای برای تغییر و تحول ندارند.

درحال حاضر،خیلی وقت‌ها سیستم ارزیابی عملکرد واقعی و مؤثری نداریم  و اگر هم ارزیابی باشد، معمولاً آن‌قدر که باید مبتنی بر عملکرد واقعی نیست و بیشتر روی Run the Business (اداره و تداوم کسب‌وکار جاری) تمرکز دارد،یعنی همان فعالیت‌های جاری و Operational (عملیاتی) سازمان.

ما باید یک سیستم ارزیابی عملکرد طراحی کنیم که نشان بدهد اگر قرار است تحول دیجیتال اتفاق بیفتد، افراد هم بر اساس همان سنجیده می‌شوند. 

چون سیستم ارزیابی عملکرد یک ویژگی مهمی دارد و آن این است که به‌خوبی نشان می‌دهد مدیران ارشد دقیقاً شما را بر مبنای چه چیزی ارزیابی می‌کنند. 

اگرحتی در استراتژی بنویسم که می‌خواهم تحول دیجیتال داشته باشم یا هر المان دیگری از تحول، اما سیستم ارزیابی عملکردم همان سیستم قبلی باشد، در نهایت خودِ مدیران یک سازمان به این نتیجه می‌رسند که شاید مدیران در حرف ازما چیز دیگری بخواهند، اما در عمل چیز دیگری صورت می پذیرد.

درحالی که ما در حوزه ارزیابی عملکرد دیجیتال مدل‌های خیلی خوبی داریم. 

شاخص‌های بسیار مؤثری وجود دارند؛ مثلاً اینکه چقدر درآمد از Ecosystem (اکوسیستم) ‌های جدید خلق شده، چقدر درآمد مبتنی بر Data (داده) دارم، چقدر با اتکا به فناوری دیجیتال توانسته‌ام OPEX (هزینه‌های عملیاتی) خودم را کاهش بدهم، یا چقدر Return on Assets (بازدهی دارایی‌ها) را بهبود داده‌ام. 

این‌ها شاخص‌های خیلی مهم و اثرگذاری هستند که باید در سیستم ارزیابی عملکرد یک سازمان قرار بگیرند.

اگرما به سمت تحول دیجیتال حرکت کنیم اما سیستم ارزیابی عملکردمان متناسب با آن نباشد،عملاً افراد فقط در ابتدای کار، یک برنامه دو ساله، سه‌ساله یا پنج‌ساله می‌گذاریم چند ماهی با ما همراه می‌مانند،اما بعد از مدتی، همه دوباره برمی‌گردند به همان Run the Business (اداره کسب‌وکار جاری) خودشان و Transform the Business (دگرگون‌سازی کسب‌وکار) عملاً زمین می‌ماند.

بنابراین بسیار ضروری است که سازمان‌ها، بدون اینکه لزوماً سیستم قبلی خودشان را کنار بگذارند چون قطعاً یک مدیر وظایف عملیاتی هم دارد حتماً یک بخش مشخص از ارزیابی عملکرد را به شاخص‌های مبتنی بر تحول دیجیتال اختصاص بدهند و بر همان اساس ارزیابی را انجام دهند.