استراتژی فقط «نوشتن استراتژی» نیست؛ یک قابلیت سازمانی است

اما حقیقت این است که داشتن استراتژی با «نوشتن استراتژی» زمین تا آسمان فرق دارد.

سازمانی که فقط استراتژی نوشته، لزوماً سازمان «جهت‌مند» نیست،سازمانی جهت‌مند است که مجموعه‌ای از قابلیت‌ها را دارد تا بتواند مسیر را ببیند، نیرو جمع کند و حرکت کند.

این قابلیت‌ها را می‌توان در سه بخش توضیح داد: طراحی، بسیج منابع و اجرا.

 طراحی: جایی که تصمیم‌های سخت شکل می‌گیرند.

در مرحله طراحی، سازمان باید با شجاعت بپرسد: ما دقیقاً با چه چالشی روبه‌رو هستیم و می‌خواهیم از کدام مسیر ارزش خلق کنیم؟.

در این بخش چهار توانمندی لازم است:

 الف) هم‌راستاسازی روی چالش واقعی: قبل از اینکه هدف‌گذاری کنیم، باید تکلیف چالش یا چالش‌های اصلی مشخص باشد.

مثلاً آیا مشکل شرکت ما «فروش پایین» است یا «تجربه ضعیف مشتری»؟

ب) تحلیل سازمان و محیط: تحلیل یعنی ببینیم چه توان‌هایی داریم، چه چیزهایی نداریم، بازار چگونه تغییر می‌کند، رقبای مستقیم و غیرمستقیم کجا می‌روند و چه نیروهایی از بیرون صنعت روی ما فشار می‌آورند.

ج) جست‌وجوی منظم گزینه‌ها: استراتژی از دل مقایسه گزینه‌ها بیرون می‌آید، نه از کشف یک فکر درخشان.

باید گزینه‌های مختلف را بررسی کنیم و اثر هرکدام را بسنجیم.

باید تصمیم بگیریم چه کار کنیم و چه کارهایی نکنیم.

د) تعهد به یک مسیر روشن و مورد توافق: در نهایت، رهبری سازمان باید روی یک مسیر شفاف و ارزش‌آفرین توافق کند؛ مسیری که قابل توضیح باشد، نه فقط قابل نوشتن.

بسیج منابع: جایی که استراتژی به «آمادگی» تبدیل می‌شود

بزرگ‌ترین تفاوت شرکت‌های موفق و ناموفق در همین بخش است.

در بسیاری از سازمان‌ها، کار طراحی عالی انجام می‌شود اما بعد، همه‌چیز در همان مرحله می‌ماند.

سازمان‌های موفق، بعد از تعیین مسیر، انرژی و منابع را پشت آن می‌گذارند.

چهار توانمندی کلیدی در این بخش:

الف) واگذاری مالکیت و پاسخگویی:وقتی استراتژی فقط در سطح مدیرعامل بماند، اجرایی نمی‌شود.

باید مسئولیت انتخاب‌های استراتژیک را به مدیران عملیاتی سپرد و مکانیسم‌های حاکمیتی برای پاسخ‌گویی ایجاد کرد.

ب) ترجمه استراتژی به کارهای کوچک:استراتژی ها وقتی معنا دارند که تبدیل شود به کارهای مشخص و قابل انجام در واحدها.

چه پروژه‌هایی شروع شود؟ چه اقداماتی کنار گذاشته شود؟ چه شاخص‌هایی تغییر کند؟

ج) تخصیص واقعی منابع: سازمان‌هایی که موفق می‌شوند «منابع را جابه‌جا می‌کنند».

یعنی بودجه، نفرات و توجه مدیریتی را دقیقاً به همان جایی می‌برند که استراتژی می‌گوید و مهم‌تر از آن، کارهایی را که استراتژیک نیستند، متوقف می‌کنند.

د) نهادینه‌سازی در ساختار و فرایند: ساختار، فرایندها و برنامه مالی باید با استراتژی هم‌جهت شوند، اگر استراتژی دیجیتال است اما ساختار همان ساختار سنتی بماند، انرژی هدر می‌رود.

اجرا: جایی که جهت‌گیری تبدیل به نتیجه می‌شود

بخش اجرا معمولاً همان‌جایی است که سازمان‌ها یا موفق می‌شوند یا شکست می‌خورند.

دراین مرحله، هدف این است که حرکت ایجاد شود، مانع‌ها برداشته شوند و سازمان یاد بگیرد.

چهار قابلیت اصلی در اجرا عبارتند از:

 الف) ایجاد شتاب اولیه: حرکت باید از چند اقدام اولویت‌دار و قابل دیدن شروع شود، نتیجه‌های کوچک اما سریع، موتور سازمان را روشن می‌کنند.

ب) هدایت و پشتیبانی: مدیریت عملکرد باید فعال باشد؛ موانع باید برداشته شوند و تیم‌ها باید حس کنند که کسی از بالا مراقب مسیر اجراست.

 ج) آزمون مفروضات و سازگاری: استراتژی یک مسیر ثابت نیست، باید پیوسته محیط را رصد و  مفروضات را تست کرد و در صورت نیاز، مسیر را اصلاح کرد.

د) ایجاد موج بعدی: سازمان‌های موفق همیشه موج بعدی نوآوری یا سرمایه‌گذاری را شناسایی می‌کنند،استراتژی هیچ‌وقت پایان ندارد؛ فقط فصل‌ها تغییر می‌کنند.

اگر بخواهیم در یک جمله بگوییم: سازمانی استراتژیک است که بتواند ببیند، آماده شود و حرکت کند.

نوشتن استراتژی، فقط بخش کوچکی از این داستان است.

سازمانی که قابلیت طراحی، بسیج و اجرای استراتژی را نداشته باشد، حتی بهترین سندهای استراتژیک هم کمک زیادی به او نمی‌کنند.

اما سازمانی که این قابلیت‌ها را داشته باشد می‌تواند در بازار پیچیده و پرنوسان امروز دوام بیاورد و رشد کند.

در تحول‌های سازمانی، راه‌اندازی کسب‌وکارهای جدید یا اصلاح مدل‌های عملیاتی، شرکت‌هایی موفق می‌شوند که نگاه‌شان به استراتژی یک نگاه سیستمی است؛ یعنی زبان مشترکی که همه مدیران بر اساس آن تصمیم می‌گیرند، منابع را می‌چینند و عمل می‌کنند.

صادق برادران، استراتژیست