استراتژی در عصر عدم‌ قطعیت و پیچیدگی زیاد چقدر به کار می‌آید؟

رخدادهای پر‌ابهام، هم بیشتر اتفاق می‌افتند و هم شدت هر یک از قبلی بیشتر شده است. 

در کنار این، پیچیدگی هم به شکل بی‌سابقه‌ای رشد کرده؛ از شتاب بی‌وقفه‌ پیشرفت هوش مصنوعی و تغییر مدل‌های کسب‌وکار گرفته تا تنش‌های ژئوپلیتیکی و دگرگونی‌های اقتصادی جهانی. 

همه اینها باعث شده‌اند تا متغیرهایی که مدیران باید در تصمیم‌هایشان لحاظ کنند، چند برابر شوند.

آیا در چنین دنیایی، استراتژی هنوز معنی و مفهومی دارد؟

در سال‌های اخیر، بسیاری از مدیران، این پرسش را مطرح می کنند که : وقتی همه‌چیز این‌قدر سریع عوض می‌شود، آیا استراتژی هنوز معنا دارد؟ 

آنها می‌گویند به جای جهت‌گیری داشتن و نگاه به آینده، فقط باید چابک بود و آمادگی تغییر داشت. 

اما این دیدگاه یک خطر پنهان دارد. 

جهت‌گیری و استراتژی داشتن فقط به معنای حرکت به سمت یک هدف مشخص نیست. 

گاهی شاید نتوانیم در مه، یک کوه را هدف قرار دهیم ولی باز هم باید جهت حرکت را با چیزی تنظیم کنیم، شاید یک قطب‌نما. 

وقتی از استراتژی صرف‌نظر کنیم، تصمیم‌هایمان واکنشی و پراکنده می‌شود. 

درچنین حالتی، ممکن است در لحظه زنده بمانیم اما در بلندمدت مسیر خود را گم ‌می‌کنیم. 

چابکی و استراتژی در مقابل هم نیستند. 

در این عصر پر فرازو نشیب، به هر دوی آنها نیاز است چون چابکی بدون استراتژی مثل دویدن بدون جهت است.

پیچیدگی و عدم‌ قطعیت، استراتژی را سخت‌تر کرده‌اند، نه بی‌معنی‌تر.

در فضای عدم‌ قطعیت و پیچیده، طراحی و اجرای استراتژی دیگر کار ساده‌ای نیست؛ برای آنکه تصمیمات ما، با منطق باشند باید به انتخاب‌های بیشتری، «نه» بگوییم. 

ولی درست همین دشواری، اهمیت استراتژی را بیشتر کرده است. 

دنیای امروز تصمیم‌گیری را سخت‌تر کرده اما این به معنای بی‌فایده بودن استراتژی نیست. 

تحقیقات جهانی نشان می‌دهند که سرعت کنار رفتن بازیگران سنتی بازار و جایگزین شدن‌ شان با تازه‌واردها، هرگز تا این حد بالا نبوده است. 

به عبارت دیگر، امروز بیش از هر زمان دیگری، برنده‌ها سریع‌تر بالا می‌روند و بازنده‌ها سریع‌تر حذف می‌شوند و یکی از اصلی‌ترین تفاوت‌های آن‌ها، در کیفیت استراتژی است.

برای مثال، در صنعت بانکداری، بانک DBS سنگاپور نمونه‌ای برجسته است. 

دراوایل دهه ۲۰۱۰، این بانک درگیر همان چالش‌هایی بود که بسیاری از بانک‌های سنتی با آن دست‌وپنجه نرم می‌کردند: بوروکراسی سنگین، نارضایتی مشتریان و عقب‌ماندگی دیجیتال.

اما با چند دور تحول استراتژیک که در یک دوره مدیریت 15 ساله مدیرعامل شرکت صورت گرفت بانک دگرگون شد. 

با استراتژی‌هایی تحت عنوان  بانکداری لذت‌بخش (Make Banking Joyful)، تجربه مشتری در مرکز همه چیز قرار گرفت و بانک مانند یک شرکت فناوری بازطراحی شد. 

نتیجه اینکه DBS امروز یکی از دیجیتالی‌ترین و سودآورترین بانک‌های آسیاست. 

در صنعت بیمه، AXA، یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های بیمه‌ی دنیا، با تدوین استراتژی Ambition2020  تصمیم گرفت از فروش صرفِ بیمه‌نامه فاصله بگیرد و به «شرکت مدیریت ریسک و سلامت» تبدیل شود. 

این تغییر جهت، مسیر سرمایه‌گذاری، بازاریابی و حتی فرهنگ سازمانی  AXAرا تغییر داد و باعث شد در بسیاری از بازارها از رقبا جلو بیفتد.

مسئله، «داشتن استراتژی» نیست؛ مسئله، «کیفیت استراتژی داشتن» است.

امروز تقریباً همه شرکت‌ها می‌گویند «استراتژی داریم». 

اما تفاوت میان برنده‌ها و بازنده‌ها، در کیفیت استراتژی داشتن است. 

داشتن استراتژی فقط نوشتن چند هدف و اقدام در یک سند نیست؛ یعنی داشتن یک منطق روشن برای انتخاب‌ها، یک نظام تصمیم‌گیری که در سراسر سازمان جاری است. 

استراتژی با کپی کردن از رقبا شکل نمی‌گیرد. 

با حفظ وضع موجود هم به‌دست نمی‌آید. 

استراتژی یعنی شجاعت انتخاب؛ انتخاب اینکه چه چیزی را انجام ندهیم و در چه مسیری عمیق‌تر برویم.

کیفیت استراتژی یعنی این‌که:

 آیا استراتژی شما بر پایه واقعیت‌های بیرونی است یا فقط آرزوهای درونی؟

 آیا در تصمیم‌های روزمره مدیران قابل مشاهده است یا فقط در فایل‌ها؟

 آیا چابکی را با جهت‌گیری ترکیب کرده‌اید؟

 آیا می‌دانید در زمان بحران، چه چیزهایی برای شما خط قرمز است و چه چیزهایی قابل تغییر؟

در جهانی که عدم ‌قطعیت هر روز بیشتر می‌شود، کیفیت استراتژی مثل کیفیت قطب‌نما در دریاهای طوفانی است. داشتنش کافی نیست؛ دقیق و قابل اعتماد بودنش مهم است.

جهان امروز از هر زمان دیگری پرابهام‌تر، پیچیده‌تر و سریع‌تر است. 

درچنین فضایی، ممکن است وسوسه شویم و بگوییم «استراتژی دیگر کارایی ندارد»، اما واقعیت این است که اگر دیروز داشتن استراتژی یک مزیت بود، امروز نداشتنش یک خطر است.

استراتژی به ما کمک می‌کند در میان تغییرات، معنایی برای حرکت خود داشته باشیم؛ بدانیم چرا تصمیمی را می‌گیریم، به کدام جهت می‌رویم و چه چیزی را فدا نمی‌کنیم.

استراتژیست