اختصاصی چابک آنلاین؛
چرا روسای شعب باید در تصمیمسازی آییننامهها و طرحهای اجرایی صنعت بیمه حضور داشته باشند؟
در هرسازمانی، فاصله میان «تصمیمسازی» و «اجرا» میتواند تعیینکننده موفقیت یا شکست یک سیاست، آییننامه یا طرح باشد،صنعت بیمه نیز از این قاعده مستثنی نیست.
بسیاری از تصمیمات در سطوح ستادی با نگاه کارشناسی،مدیریتی و اقتصادی طراحی میشوند؛ اما حلقهای که میتواند قابلیت واقعی اجرای این تصمیمات را محک بزند، مدیران و روسای شعب هستند؛ افرادی که هر روز با مشتری، شبکه فروش، نمایندگان،کارکنان، فرآیندهای صدور و خسارت و واقعیتهای بازار مواجهاند.
ازاین منظر،یکی از ضرورتهای مهم درنظام مدیریتی شرکتهای بیمه، حضور واقعی و مؤثر روسای شعب در فرآیند تصمیمسازی آییننامهها، بخشنامهها، طرحهای فروش و برنامههای اجرایی است.
منظور از حضور روسای شعب صرفاً شرکت در جلسات یا ارائه گزارش نیست؛ بلکه باید ازتجربه و دانش عملی آنان در مرحلهای استفاده شود که هنوز تصمیم نهایی گرفته نشده است.
تصمیم خوب، تصمیمی است که قابلیت اجرا داشته باشد
هرطرح مدیریتی، هرچقدر از نظر تئوری جذاب، از نظر مالی سودآور و از نظر کارشناسی دقیق باشد،زمانی ارزش واقعی پیدا میکند که در شعبه قابل اجرا باشد.
شعبه محل برخورد سیاستهای ستادی با واقعیت بازار است.
در شعبه است که مشخص میشود:
مشتری چگونه به طرح واکنش نشان میدهد،نماینده و کارگزار چگونه آن را عرضه میکنند،کارکنان چه موانعی برای اجرای آن دارند،فرآیند صدور و خسارت چه محدودیتهایی ایجاد میکند،چه میزان اختیار برای اجرای طرح لازم است و آیا اهداف تعیینشده با امکانات و اختیارات موجود واقعاً قابل دستیابی هستند یا خیر؟
بنابراین، قبل ازتصویب یک آییننامه یا طرح جدید، باید این سؤال ساده اما اساسی پرسیده شود: «آیا این تصمیم در شعبه قابل اجراست؟» و یکی از بهترین افرادی که میتواند به این سؤال پاسخ دهد، رئیس شعبه است.
شعبه فقط محل اجرای دستور نیست؛ بخشی ازاتاق تصمیمسازی است.
درساختار سنتی بسیاری از سازمانها،تصمیم از ستاد به شعبه منتقل میشود و شعبه صرفاً وظیفه اجرای آن را بر عهده دارد، اما مدیریت نوین چنین نگاهی را کافی نمیداند.
درسازمانهای چابک، شعب نهتنها «مجری»، بلکه منبع اطلاعات و دانش سازمانی هستند.
رئیس شعبه به دلیل ارتباط مستقیم با بازار،ازنوعی دانش برخوردار بوده که ممکن است در گزارشهای آماری و جلسات ستادی دیده نشود.
او میداند کدام فرآیند زمانبر است، کدام بخشنامه برای شبکه فروش ابهام ایجاد میکند، کدام طرح مشتری را جذب میکند و کدام تصمیم، اگرچه روی کاغذ منطقی است، در عمل با مانع مواجه خواهد شد.
این تجربه عملی باید به یک ورودی رسمی برای تصمیمسازی سازمان تبدیل شود.
طرح بدون زیرساخت اجرایی، صرفاً یک ایده است
یکی ازآسیبهای احتمالی درطراحی طرحهای سازمانی این است که ابتدا هدف تعیین میشود وسپس انتظار میرود شعب بدون توجه به محدودیتها، ابزارها و اختیارات لازم، آن را اجرا کنند.
درحالیکه هر طرح باید حداقل پنج مؤلفه داشته باشد: هدف + اختیار + منابع + فرآیند + مسئولیت
اگر یکی از این عناصر وجود نداشته باشد، احتمال شکست طرح افزایش پیدا میکند.
برای مثال، اگر از رئیس شعبه انتظار رشد پرتفوی، افزایش فروش،توسعه بازار یا جذب مشتری وجود داشته باشد، اما اختیار لازم برای تصمیمگیری، ابزارهای انگیزشی، ظرفیت نیروی انسانی، فرآیند مناسب و دسترسی به اطلاعات در اختیار او نباشد، نمیتوان صرفاً با ابلاغ یک بخشنامه انتظار نتیجه داشت.
چرا اختیار روسای شعب اهمیت دارد؟
یکی از اصول اساسی مدیریت این است: مسئولیت باید متناسب با اختیار باشد.
اگر مسئولیت یک نتیجه به رئیس شعبه واگذار میشود، باید حداقلی ازاختیار لازم برای دستیابی به آن نتیجه نیز در اختیار او قرار گیرد.
رئیس شعبهای که بابت عملکرد فروش پاسخگوست اما درقیمتگذاری، شرایط ارائه خدمت، مدیریت منابع، استفاده از ظرفیتهای بازار یا حل مسائل مشتری اختیار کافی ندارد،عملاً با یک تناقض مدیریتی مواجه بوده و از یک سو نتیجه از او مطالبه میشود و از سوی دیگر ، ابزار تحقق نتیجه در اختیار او نیست.
این مسئله میتواند انگیزه مدیریتی را کاهش دهد و فرآیند تصمیمگیری را کند کند.
کارگروه مشترک؛حلقه اتصال ستاد و شعب
یکی از راهکارهای قابل اجرا،تشکیل کارگروههای تخصصی مشترک با حضور مدیرعامل، اعضای هیأت مدیره، معاونتها، مدیران ستادی و روسای منتخب شعب است.
این کارگروهها میتوانند پیش از تصویب آییننامهها و طرحهای مهم، آنها را از منظر اجرایی بررسی کنند.
برای نمونه، هر طرح قبل از ابلاغ نهایی میتواند از هفت مرحله عبور کند:
مرحله اول:
بازار: آیا بازار به این طرح نیاز دارد؟
مرحله مشتری: آیا مشتری آن را میپذیرد؟
مرحله شبکه فروش: آیا نماینده و کارگزار امکان فروش آن را دارند؟
مرحله شعب:آیا شعبه ابزار واختیار اجرای آن را دارد؟
مرحله منابع انسانی: آیا نیروی انسانی لازم برای اجرای آن وجود دارد؟
مرحله فناوری و فرآیند: آیا سامانهها و فرآیندهای سازمانی پاسخگوی آن هستند؟
مرحله اقتصادی: آیا اجرای طرح از نظر هزینه، درآمد و سودآوری توجیه دارد؟
اگر یک طرح ازاین مراحل عبور کند، احتمال موفقیت آن بسیار بیشتر خواهد بود.
رئیس شعبه میتواند « قابلیت اجرایی آن را بررسی کند.
پیشنهاد دیگر این است که قبل از اجرای سراسری طرحهای مهم، آنها در چند شعبه منتخب به صورت پایلوت اجرا شوند.
در این مدل، به جای اینکه یک تصمیم به یکباره در تمام شبکه اجرا شود، ابتدا در تعدادی شعبه با شرایط متفاوت آزمایش میشود.
پس از اجرای آزمایشی،نقاط ضعف مشخص واصلاحات لازم انجام و سپس طرح به کل شبکه ابلاغ می شود.
این روش یک مزیت مهم دارد: هزینه اصلاح طرح قبل از اجرای سراسری، بسیار کمتر از هزینه اصلاح یک طرح ناموفق پس از اجرای گسترده است.
تجربه شعب باید به «داده مدیریتی» تبدیل شود
روسای شعب هر روز حجم زیادی از اطلاعات واقعی بازار را دریافت میکنند؛ اما اگر این اطلاعات ساختارمند جمعآوری نشود،بخش قابل توجهی ازآن از دست میرود.
بنابراین میتوان یک نظام مشخص برای دریافت پیشنهادها و بازخوردهای روسای شعب ایجاد کرد.
به عنوان مثال: سامانه ایده و بازخورد شعب → بررسی کارشناسی → طرح در کارگروه تخصصی → تصمیم مدیریتی → اجرای پایلوت → ارزیابی → اصلاح → اجرای سراسری
این چرخه میتواند فاصله میان ستاد و صف را به شکل محسوسی کاهش دهد.
مشارکت روسای شعب به معنای تضعیف مدیریت ستادی نیست
ممکن است این تصور ایجاد شود که مشارکت بیشتر شعب در تصمیمسازی، باعث پیچیده شدن مدیریت یا کاهش اقتدار ستاد خواهد شد.
درحالیکه موضوع دقیقاً برعکس است؛ مشارکت در تصمیمسازی با انتقال اختیارکامل یکسان نیست.
تصمیم نهایی همچنان میتواند در اختیار مدیرعامل و هیأتمدیره باشد؛ اما تصمیمگیرندگان از تجربه کسانی استفاده میکنند که قرار است آن تصمیم را در میدان عمل اجرا کنند.
مدیریت ارشد همچنان فرماندهی را بر عهده دارد، اما قبل از تصمیم نهایی، از اطلاعات خط مقدم استفاده میکند.
این همان چیزی است که میتوان آن را «مدیریت مشارکتی در تصمیمسازی و مدیریت متمرکز در تصمیم نهایی» نامید.
از «ابلاغمحوری» به «اجرا محوری»
یکی از تغییرات مهم در مدیریت سازمانی، عبور از فرهنگ «ابلاغ کردیم، پس باید اجرا شود» به سمت فرهنگ «تصمیم گرفتیم، پس باید امکان اجرا را فراهم کنیم» است.
ابلاغ یک طرح پایان فرآیند نیست؛ بلکه آغاز فرآیند اجراست.
بنابراین پس از هر تصمیم مهم باید پرسید:
* چه کسی قرار است آن را اجرا کند؟
* چه اختیاری دارد؟
* چه منابعی در اختیار اوست؟
* چه موانعی ممکن است ایجاد شود؟
* شاخص ارزیابی چیست؟
* چه مدت برای اجرای آن نیاز است؟
* مسئول پاسخگویی چه کسی است؟
* و اگر طرح با مشکل مواجه شد، فرآیند اصلاح آن چیست؟
این نگاه، مدیریت را از «تصمیمگیری اداری» به «مدیریت نتیجهمحور» نزدیک میکند.
پیشنهاد مشخص برای صنعت بیمه
به نظر میرسد میتوان در ساختار شرکتهای بیمه، برای طرحها و آییننامههای مهم، یک شورای یا کارگروه تصمیمسازی اجرایی تعریف کرد.
ترکیب این کارگروه میتواند شامل:
* مدیرعامل؛
* اعضای هیأتمدیره؛
* معاونتها و مدیران ستادی مرتبط؛
* مدیران فنی؛
* مدیران فناوری اطلاعات؛
* مدیران فروش و بازاریابی؛
* مدیران مالی؛
وتعدادی از روسای شعب منتخب از مناطق مختلف باشد.
روسای شعب نیز بهتر است به صورت چرخشی و با توجه به نوع موضوع انتخاب شوند تا تجربههای مختلف جغرافیایی و بازار در تصمیمسازی لحاظ شود.
شاخص موفقیت یک طرح، فقط «خوب بودن آن روی کاغذ» نیست
در نهایت باید یک اصل مدیریتی را پذیرفت: طرح خوب، طرحی نیست که فقط خوب نوشته شده باشد؛ طرح خوب، طرحی است که خوب اجرا شود.
ممکن است یک آییننامه از نظر حقوقی و کارشناسی کاملاً صحیح باشد، اما اگر فرآیند اجرای آن پیچیده، اختیارات محدود، ابزارهای ناکافی یا شرایط بازار نامتناسب باشد، نتیجه مورد انتظار حاصل نخواهد شد.
از همین رو، تجربه روسای شعب باید پیش از تصمیم نهایی وارد فرآیند تصمیمسازی شود، نه بعد از ابلاغ طرح و زمانی که مشکلات اجرایی آشکار شده است.
جمعبندی
صنعت بیمه برای حرکت به سمت چابکی، افزایش بهرهوری و توسعه بازار، بیش از گذشته به اتصال واقعی میان ستاد و شعب نیاز دارد.
ستاد، سیاست و راهبرد را میبیند؛ شعبه، واقعیت اجرا را.
ترکیب این دو نگاه است که میتواند تصمیمی کاملتر ایجاد کند.
مدیرعامل و هیأتمدیره وظیفه دارند جهت حرکت سازمان را تعیین کنند؛ مدیران ستادی باید سیاستها و ابزارهای لازم را طراحی کنند؛ و روسای شعب باید تجربه میدان و واقعیت بازار را به این فرآیند وارد کنند.
اگر قرار است یک آییننامه، بخشنامه یا طرح جدید در سراسر شبکه اجرا شود، بهتر است قبل از ابلاغ یک سؤال ساده مطرح شود:
«کسی که قرار است این تصمیم را اجرا کند، در طراحی آن چه نقشی داشته است؟»
اگر پاسخ این سؤال «منفی باشد، شاید لازم باشد فرآیند تصمیمسازی را یک بار دیگر بررسی کنیم.
آینده مدیریت در صنعت بیمه، متعلق به سازمانهایی خواهد بود که صدای شعب را از مرحله اجرا به مرحله تصمیمسازی منتقل کنند.
زیرا در نهایت، فاصله میان یک تصمیم خوب و یک تصمیم موفق، همان فاصله میان «قابل تصویب بودن» و «قابل اجرا بودن» است.
حسین بارافکن، مدیر بیمه رازی استان البرز
