اختصاصی چابک آنلاین؛
سرمایه انسانی خط مقدم واقعی شرکتهای بیمه
در میانه بحرانهای ژئوپلیتیکی وشرایط جنگی بسیاری از شرکتهااز جمله شرکتهای بیمه بهطور طبیعی به سمت کنترل هزینهها و حفظ نقدینگی و مدیریت ریسکهای مالی حرکت میکنند.
اما تجربههای جهانی و واقعیتهای صنعت بیمه نشان میدهد که بزرگترین خطای راهبردی در این مقطع، نادیده گرفتن مهمترین دارایی سازمان ها است یعنی «سرمایه انسانی».
درصنعت بیمه برخلاف صنایع سرمایهبر این انسانها هستند که ارزش خلق میکنند.
دانش فنی درارزیابی ریسک و مهارت در نرخگذاری و دقت در رسیدگی به خسارت و توانمندی در حفظ و توسعه مشتریان ودر نهایت اعتمادسازی در بازار تمام اینها محصول سرمایه انسانی است.
برندیک شرکت بیمه در نهایت دررفتار و تخصص و عملکرد کارکنان آن تجلی مییابد نه صرفاً در ترازنامه و صورتهای مالی.
با آغاز شرایط جنگی و تغییراتی همچون گسترش دورکاری و کاهش فروش و افت درآمد و محدودیتهای عملیاتی وافزایش عدم قطعیت،مدیران را به سمت تصمیماتی نظیر تعدیل نیرو وکاهش قراردادها یا محدودسازی مزایا سوق میدهد.
این تصمیمات اگرچه ممکن است درکوتاهمدت به بهبود ظاهری شاخصهای مالی منجرشود اما درمیانمدت و بلند مدت میتواند بنیانهای سازمان را متزلزل سازد.
حذف یا تضعیف سرمایه انسانی در چنین شرایطی پیامدهایی عمیق و بعضاً جبرانناپذیری را به دنبال دارد.
نخست از بین رفتن «دانش ضمنی» سازمان دانشی که در ذهن و تجربه کارکنان شکل گرفته و قابل مستندسازی کامل نیست.
دوم کاهش اعتماد و انگیزش در میان نیروهای باقیمانده که خود به افت بهرهوری و افزایش ریسک خروج نیروهای کلیدی منجر میشود.
سوم آسیب به برند کارفرمایی شرکت که در آینده جذب استعدادهای توانمند را دشوار میسازد.
در نهایت هم افت کیفیت خدمات بیمهای که مستقیماً رضایت مشتری و جایگاه رقابتی شرکت را تهدید میکند.
دراین میان نقش مدیران ارشد ومیانی بهطور همزمان حیاتی و تعیینکننده است.
مدیریت در شرایط جنگی صرفاً مدیریت منابع مالی نیست بلکه مدیریت «اعتماد و انگیزه وانسجام و امید» است. مدیرانی موفق خواهند بودکه بتوانند میان ضرورتهای کوتاهمدت مالی والزامات بلندمدت سرمایه انسانی توازن هوشمندانه برقرار کنند.
برای تحقق این رویکرد مجموعهای ازاقدامات راهبردی ضروری است.
نخست بازتعریف الگوی کار و حکمرانی سازمانی در شرایط بحران بوده بنابراین دورکاری نباید به انقطاع سازمانی منجر شود.
طراحی نظام ارتباطی منسجم جلسات منظم و پایش عملکرد مبتنی بر خروجی و بهرهگیری از ابزارهای دیجیتال لازمه حفظ انسجام تیمی است.
دوم، تفکیک هوشمندانه نیروهای کلیدی از نیروهای قابل جایگزین.
درشرایط فشار مالی همه هزینهها یکسان نیستند. از دست دادن یک کارشناس خبره بیمهای یا یک مدیر شبکه فروش میتواند اثراتی چند برابر هزینه صرفهجوییشده ایجاد کند.
سوم، مدیریت فعال انگیزش وامنیت روانی کارکنان.
در شرایطی که فضای بیرونی کسب وکار آکنده از نااطمینانی بوده ، سازمان باید به پناهگاه نسبی کارکنان تبدیل شود.
شفافیت درتصمیمات و ارتباط مستمر و توجه به دغدغههای انسانی از الزامات این مسیر است.
چهارم،تبدیل دوره بحران به فرصت توانمندسازی.
کاهش نسبی فعالیتهای عملیاتی میتواند به فرصتی برای آموزش و بازآموزی و ارتقای مهارتهای تخصصی و مدیریتی تبدیل شود.
سازمانی که دربحران یاد میگیرد در پسابحران پیشتاز خواهد بود.
پنجم،طراحی نظامهای جبران خدمات منعطف و هوشمند.
بهجای تعدیل گسترده میتوان از ابزارهایی چون پرداختهای مبتنی بر عملکردوتعویق بخشی از مزایا یا حتی مشارکت درمنافع آتی استفاده کرد تا هم هزینهها مدیریت و هم سرمایه انسانی حفظ شود.
ششم، تقویت فرهنگ سازمانی و حس تعلق.
درنهایت این فرهنگ است که در شرایط سخت، کارکنان را در کنار سازمان نگه میدارد،سرمایه اجتماعی درون سازمان، مهمترین پشتوانه عبور از بحران است.
باید به این واقعیت توجه داشت که جنگ هرچند مخرب اما موقتی است آنچه باقی میماند سازمانی است که باید در دوره بازسازی و رونق مجدد بازار بتواند سریع ، چابک و مؤثر عمل کند.
شرکت بیمهای که در دوران بحران سرمایه انسانی خود را از دست داده باشد در این رقابت بازخواهد ماند.
به هرحال سرمایه انسانی در شرکتهای بیمه نه یک هزینه قابل تعدیل بلکه یک دارایی استراتژیک و تعیینکننده است.
درشرایط جنگی این سرمایه است که تابآوری سازمان را تضمین میکند و در دوران پساجنگ موتور اصلی رشد و توسعه خواهد بود.
هنرمدیریت نه درکاهش این سرمایه بلکه در حفظ، هدایت و بالفعلسازی ظرفیتهای آن در سختترین شرایط است.
علی صلاحی نژاد، عضورسمی انجمن صنعت بیمه
