هلدینگ ها در ایران از کدام نقاط ضعف آسیب می بینند؟

مفهوم هلدینگ به سازمان ها و موسسه های بزرگی گفته می شود که شماری از شرکت ها و نهاد های دیگر، را تحت پوشش یا مالکیت خود دارند. 

گاهی از هلدینگ ها به نام ستاد، دفتر مرکزی، شرکت سرمایه گذاری، شرکت مادر تخصصی، شرکت فراگیر و مانند آن یاد می کنند.

هلدینگ ها معمولا از سه سبک تعاملی در شرکت های هلدینگ شامل برنامه ریزی استراتژیک، کنترل مالی و کنترل استراتژیک استفاده می کنند. 

 در سبک برنامه ریزی راهبردی، تمرکز و در سبک کنترل مالی، تفویض و در سبک کنترل استراتژیک تلفیقی از تمرکز و تفویض در نطر گرفته می شود.

معمولا در شرکت های هلدینگ با نگاهی به سبک های تعاملی، چهار شیوه زیر برای خلق ارزش توسط شرکت مادر در شرکت‌های زیرمجموعه شناخته شده که شامل نفوذ انفرادی (تأثیرگذاری بر عملکرد شرکت‌های زیرمجموعه در قالب شرکتهای مستقل، نفوذ اتصالی (تأثیرگذاری بر روابط میان شرکت‌های زیرمجموعه و نفوذ عملیاتی و خدماتی (انجام فعالیتهای تخصصی و ارائه خدمات توسط شرکت مادر و دست آخرنفوذ توسعه‌ای (تأثیرگذاری بر ترکیب فعالیتهای "کل شرکت‌ است. 

از آنجایی که هدف اولیه هلدینگ ها خلق ارزش نسبت به کسب و کارهای مستقل و هدف ایده ال آنها خلق ارزش بیشتر نسبت به هلدینگ های رقیب بوده  اما تجارب کاری در هلدینگ ها نشان می دهد که مهمترین عوامل در تعدیل و یا از بین رفتن هم افزایی و خلق ارزش در شرکت ها عواملی مانند تعریف نادرست روابط بین هلدینگ و شرکت های تابعه، فرآیندهای کاری ناکارآمد، پیچیدگی برای ایجاد هماهنگی و همکاری میان کسب و کار های زیر مجموعه، تخصیص نادرست منابع و ریسک های پیش روی، تضاد و چالش های پیش روی در تعاریف افق سرمایه گذاری، فقدان یا ناکافی بودن مهارتهای شغلی و حرفه ای و تخصص های مرتبط، عدم توجه به آموزش ها و توانمند سازی مدیران هلدینگ ها و شرکت های تابعه، غنی سازی شغلی، جانشین پروری و فقدان سیستم مدیریت استعدادها است.

در شرکت های هلدینگ هر فعالیت و اقدامی که بین ستاد هلدینگ و شرکت های تابعه صورت می پذیرد با رویکرد راهبری، هدایت، نظارت و کنترل فرآیند فعالیت های کسب و کار و مدیران است.

به کمک نظارت و کنترل است که مدیریت ستاد هلدینگ نسبت به تحقق اهداف و انجام عملیات، آگاهی و قدرت پیگیری و ضرورت سنجش و اصلاح آن ها را پیدا می کند و چنانچه شرکتی عمده اختیارات خود را تفویض کرده  باشد، فعالیت و اقدامات ستاد شرکت به ارزیابی عملکرد و ارزش آفرینی هر واحد محدود می شود.

در اینجا این سوال مطرح می شود که ستاد هلدینگ چه ارزش آفرینی می تواند برای فعالیت و اقدامات شرکت های تابعه به همراه داشته باشد؟

باید گفت که ستاد در نقش محوریت شرکت هلدینگ است که می تواند به صورت های زیر باعث خلق ارزش فعالیت و اقدامات شرکت ها شود:

 فرآیند جذب و ارائه خدمات حرفه ای و تخصصی: ارائه این خدمات بویژه در تخصص های سرمایه گذاری و مالی، فرا ساختارهای فن اوری اطلاعات و مدیریت دارائی هاست که در شرکت های کوچک وجود ندارد.

از دیگر خدمات تخصصی، فرآیندهای تجزیه و تحلیل بازار، تحلیل قیمت، بسترهای اطلاعاتی و حمایتی هلدینگ است که مبنای تعیین مسیر پیش روی شرکت ها است.

همچنین مدیریت سرمایه های انسانی، مدیریت طرح و توسعه در طرح ها نیز از مزایایی است که ستاد هلدینگ می تواند ایجاد کند.

پرورش نوآوری ها: نوآوری هایی که با استفاده از فرآیندهای مدیریت دانش و مخزن استعدادها پرورش می‌یابد،سبب افزایش مهارتها و دانش افراد شده که در نهایت سطح دانشی و مهارتی شرکت ها را افزایش خواهد داد.

استاندار سازی: استاندارد سازی فعالیت و اقدامات و مستند سازی فرآیندهای کاری برای ارزیابی کارایی و اثربخشی بخش های مختلف و کمک به بهبود و افزایش کارایی شرکت های تابعه با استفاده از مکانیزم های اجرایی در اختیار، مانند ایجاد امور مدیران با رویکرد های آموزش و توسعه، ارزیابی عملکرد، انتصابات و جبران خدمات متمرکز، تغییر درمدیران سطح بالا و یا تصمیم‌گیری درباره فروش سهام شرکت ها  در شرکت های هلدینگ مورد استفاده قرار می گیرد.

بهبود وافزایش کارایی: می تواند از تسهیم منابع،بهینه سازی و به خصوص برای استفاده از فراساختارها، خدمات پشتیبانی و خدمات سربار دیگر مانند خرید و فروش به دست ‌آید.

اطمینان بخشی به همکاری در فعالیت و اقدامات: با توجه به این که امکان وجود تشابهاتی در زنجیره ارزش های دو یا چند شرکت وجود دارد،‌ این موضوع در قالب مدیریت هم‌افزایی با انتقال مهارت ها از یک شرکت به شرکت دیگر با در نظر گرفتن ویژگی ها و قابلیت های طرفین می تواند برای توانمند کردن شرکت های نیاز مند به حمایت مورد استفاده قرار گیرد.

تأمین سرمایه:تأمین سرمایه برای سرمایه‌گذاری درمنابع و استفاده ازفرصت های پیش روی، فراساختارها و همچنین تغییرات داخلی و توسعه مهارت های شرکت است.

این سرمایه گذاری ها می تواند بنا به تصمیمات مدیران ارشد هلدینگ تعیین شود.

توزیع ریسک: مدیریت ریسک سرمایه‌گذاری که شرکت های تابعه را برای انجام ریسک های بالاتر توانمند و قوی می سازد.

ایجاد تصویری قوی در سطوح اجتماعی: شرکت ها با استفاده از این تصویر قوی می‌توانند به شبکه‌های بزرگ تولید، توزیع و بازارهای ملی و بین المللی دسترسی پیدا کنند.

بنابراین، رویکرد اصلی این است که ستاد  هلدینگ بتواند با شرکت ها تعاملات موثر و سازنده،حمایتی و نتیجه گرا داشته باشد.

روند رو به رشد تغییرات تکنولوژیک وپیچیدگی‌های محیط کسب و کار یکی از عوامل تاثیرگذاردر ضرورت مشارکت و همراهی مدیران ستادی در فعالیت و اقدامات شرکت ها به شمار می‌رود.

از سوی دیگر، سرعت تغییرات و افزایش عدم اطمینان محیطی ،مستلزم سرعت در اتخاذ و اجرای تصمیمات دارد.

این روندها حاکی از مقبولیت و گسترش ساختارهای افقی در شرکت هاست.

البته این رویکرد مستلزم جذب مدیران توانمند ستادی است که علاوه بر تخصص حرفه ای عملیاتی، سبک رهبری و گرایش های ذهنی آنان با خصوصیات شرکت ها سازگار باشد.

ذکر این نکته مهم است که ارزیابی اثر بخشی هلدینگ‌ها باید بر محور ارزش‌آفرینی استوار شود.

یعنی هلدینگ ‌ها  با ارزیابی نحوه و کیفیت اثرگذاری بر فعالیت های شرکت های تابعه می‌توانند تصمیمات و عملکرد خود را ارزیابی کنند و مزیت ستاد، اساس و پایه نظری و کاربردی برای ارزیابی راهکارهای مختلف فراروی هلدینگ محسوب می‌شوند.

هلدینگ‌ها بایدآن راهکارهایی را انتخاب و تعقیب کنند که مناسب‌ترین مزیت ستاد را در پی داشته باشند.

این مباحث و الگوها زمینه مناسبی را برای نحوه سازماندهی(طراحی ساختار سازمانی) فعالیت های ستاد فراهم می‌سازند تا با انتخاب راهکارهای مناسب، بر فعالیت های اصلی تمرکز و امور دیگر را به شرکتها محول کند.

اگر به دنبال این هستیم که شرکت‌های هلدینگ موفقیت و ارزش‌آفرینی بیشتری را داشته باشند، ‌باید نسبت به عوامل مطرح شده  توجه و تامل بیشتری داشته باشند:

درمرحله اول رسالت، ماموریت، چشم‌انداز، اهداف و استراتژی‌های دو بخش تعریف و به عنوان یک نقشه راه در تحقق رسیدن به اهداف تعالی سازمانی به کار گرفته شود و جنبه کلیشه‌ای نداشته باشد.

تفکیک وظایف شرکت هلدینگ و شرکت‌های تابعه ترسیم، روشن و مشخص باشد.

یعنی هر کدام، وظایف اجرایی و عملیاتی خودرا دانسته و در راستای تحقق اهداف و خلق ارزش تعریف شده گام بردارند.

نظام جبران خدمات و انتصابات ‌بایدنظام‌مند و تعریف شده باشد.

معمولاً در شرکت‌های هلدینگ مباحث حقوق و دستمزد،امور رفاهی، آموزش و توسعه مدیران، برنامه‌های جانشین‌پروری و مباحث مرتبط با حوزه منابع انسانی از طریق شرکت‌های هلدینگ سیاست‌گذاری و اجرایی می‌شود.

با توجه به تفکیک فعالیت‌ها بین شرکت‌های هلدینگ و شرکت‌های تابعه، هلدینگ ها ‌باید نقش حمایتی و نظارتی خود را به درستی تدوین و پیاده‌سازی و در این راستا‌باید مکانیزم برنامه‌ای، رویه اجرایی و توسعه‌ای مناسبی را مدنظر داشته باشند.

درراستای تحقق ارزش‌های سازمانی معمولاً هلدینگ‌های موفق تعاملات ارتباط انسانی و سازمانی قوی را با شرکت‌های تابعه خود دارند و به مسائل و مشکلات شرکت‌های زیرمجموعه خود حساس و توجه بیشتری داشته، آن را رصد و در پی حل مسائل با تصمیمات درست هستند.

در راستای تعاملات ارتباطی اثربخش و توجه به مدیران و سرمایه‌های انسانی زیرمجموعه ، معمولاً هلدینگ‌ها به صورت فصلی نشست‌های هم‌اندیشی را با محوریت موضوعات روز و تغییر و تحولات اقتصادی و محیطی را برنامه‌ریزی و اجرایی می‌کنند که یکی از نتایج این هم‌اندیشی انسجام، همفکری، همدلی و ایجاد یک تفکر مثبت در بین مدیران در راستای اهداف سازمانی خواهد بود.

دکتری مدیریت کسب و کار