شناسه خبر : 21919

تصویری متفاوت از تحولات مهم صنعت بیمه در سال ۲۰۳۰

نویسنده: منصور مژدهی
تصویری متفاوت از  تحولات مهم صنعت بیمه در سال 2030

همه‌گیری کوید ۱۹ چالش‌های مهمی برای بیمه‌گران ایجاد کرده و به تغییر دیجیتالی آنها سرعت بخشیده است.

برای رقابتی ماندن، شرکت‌ها باید مدل‌های عملیاتی و ساختار هزینه خود را به طور اساسی تغییر دهند. همچنین، همه گیری کرونا بسیاری از بخش‌های اقتصاد را متحول کرده است.

به ویژه شرکت‌های بیمه با اختلالات جدی عملیاتی و فشارهای فزاینده بر سود مواجه شده‌اند.

با این حال، حتی در سال‌های قبل از همه‌گیری، تنها زیرمجموعه کوچکی از بیمه‌گران سود قابل‌ توجهی کسب می‌کردند که توسط زیرمجموعه کوچک دیگری از بیمه‌گران که ارزش اقتصادی قابل توجهی را از بین برده بودند، جبران می‌شد.

این موضوع تا حدی به این دلیل است که برخلاف بسیاری از صنایع دیگر، صنعت بیمه در دهه گذشته موفق به بهبود بهره‌وری نشد.

در ترکیب با نرخ‌های بهره پایین (مثلا در سرمایه‌گذاری در بورس)، نتیجه آن است که بسیاری از بیمه‌گران هزینه سرمایه خود را به دست نمی‌آورند.

بیمه‌گران به چیزی بیش از تلاش‌های جزئی برای توسعه نیاز دارند.

تنها یک رویکرد تحول‌گرا به بیمه‌گر این امکان را می‌دهد که در دنیای پس از کرونا زنده بماند و یا پیشرفت کند.

 درحالی که بحران کرونا برخی از چالش‌های عمده پیش روی صنعت بیمه را تشدید کرده ، اما حرکت به سمت بهره‌وری و به‌ویژه تغییر به سمت دیجیتالی‌شدن را تسریع کرده است.

طی دهه آینده، شرکت‌های بیمه، فرصتی برای بهبود بهره‌وری و کاهش هزینه‌های عملیاتی تا 40 درصد دارند و در عین حال، تجربه مشتریان خود را بهبود می‌بخشند.

برای دستیابی به این موفقیت، مدل عملیاتی بیمه ۲۰۳۰ باید بسیار متفاوت از امروز به نظر برسد.

درواقع، شرکت‌های بیمه باید کمتر شبیه بیمه‌گران سنتی گذشته و بیشتر شبیه شرکت‌های مدرن در فن‌آوری باشند.

انجام موفقیت‌آمیز این انتقال، مستلزم بهبودهای اساسی در بهره‌وری در تمام بخش‌های زنجیره ارزش است.

آن‌ها به اتخاذ رویکردهای جامع و ساختاری برای تغییر مدل‌های عملیاتی و ساختار هزینه خود نیاز دارند.

چشم انداز سال ۲۰۳۰

درحالی که عناصر اصلی زنجیره ارزش در بیمه باقی خواهند ماند، تقریباً تمام فرآیندهای عملیاتی کلیدی در سال 2030 بسیار ساده‌تر خواهند بود که با اتوماسیون و دیجیتالی‌سازی و درجات بسیار بالاتری از پردازش مستقیم، به ویژه در بخش‌ کسب و کار کوچک، امکان‌پذیر خواهد شد.

سرمایه‌گذاری در فن‌آوری‌های جدید بسیاری از این بهبودهای بهره‌وری را ایجاد یا امکان‌پذیر می‌کند.

حتی تا چند ماه پیش، عناصر این چشم‌انداز برای سال ۲۰۳۰ ممکن بود به نظر خیالی یا دور از ذهن برسد.

با این حال، همه‌گیری ویروس کرونا پذیرش فن‌آوری‌های جدید و روش‌های جدید کار را در سراسر صنعت بیمه تسریع کرده است.

حتی برای آن دسته از بیمه‌گرانی که سرمایه‌گذاری در فن‌آوری‌های جدید را در طول همه‌گیری کاهش داده‌اند، کاهش سرمایه‌گذاری به طور نامحدود ادامه نخواهد داشت.

درواقع، در بسیاری یا همه عناصر زنجیره ارزش، شاهد افزایش پذیرش دیجیتال و تغییر سریع به سمت کار از راه دور بوده‌ایم.

درنتیجه بهبود و توسعه بهره‌وری، مدل‌های عملیاتی شرکت‌های بیمه در سال ۲۰۳۰نسبت به امروز بسیار کم‌ترو  با فشار کاری همراه خواهند بود.

بنابراین، در تمام عناصر زنجیره ارزش بیمه از جمله محصول، توزیع، قیمت‌گذاری و بیمه‌گری، صدور بیمه‌نامه، خسارت، فن‌آوری اطلاعات و سایر عملکردهای پشتیبانی، احتمالاً بیمه‌گر۲۰۳۰بسیار متفاوت از بیمه‌گر امروزی عمل خواهد کرد.

 تولید - محصول

چشم انداز محصول احتمالاً در سال ۲۰۳۰به دو دلیل اصلی متفاوت به نظر می‌رسد:

- ساده‌‌سازی محصولات

- ساده‌سازی سبد محصولات

 ساده‌سازی محصولات در سال ۲۰۳۰

شرکت‌های بیمه ای ، محصولات ساده‌تری را برای بهبود رضایت مشتری و افزایش بهره‌وری ارائه خواهند کرد.

لیست قیمت محصولات ساده‌تر ممکن است تنها در سه سطح برتر (مثلاً برنزی، نقره‌ای و طلایی) ارائه شود، یا شاید تنها مجموعه‌ای از بخش‌های‌ افزودنی کوچک‌تر از حد معمول عرضه شود.

محدود کردن مجموعه عظیمی از استانداردها در گزینه‌ها، سردرگمی مشتریان را کاهش می‌دهد.

برخی از بیمه‌گران پیشرو، روی فن‌آوری، سرمایه‌گذاری می‌کنند و یک بسترمشترک فن‌آوری اطلاعات برای کل تجارت، توسعه می‌دهند.

آنها حتی ممکن است یک محصول اصلی را بر روی آن بستر فن‌آوری اطلاعات ایجاد کنند که هر شرکت تابعه یا واحد تجاری از آن به عنوان مبنایی برای فرآیند تولید محصول خود استفاده کند.

این رویکرد، کارایی قابل ‌توجهی را برای بیمه‌گران بزرگ ایجاد می‌کند، زیرا محصولات آنها به ویژه در بخش اموال و مسئولیت،  اغلب اشتراک‌های زیادی در کشورها و مناطق مختلف دارند.

ساده‌ سازی سبد محصولات

بسیاری از بیمه‌گذاران مستقیم و مهاجمان عرصه دیجیتال امروزی، دارای سبد محصولات ساده‌تری هستند، این واقعیت به افزایش قابل‌ توجه بهره‌وری عملیاتی و ساختار هزینه کمتر آنها کمک می‌کند.

نسبت به وضعیت فعلی، تا سال ۲۰۳۰، پربازده‌ترین شرکت‌های بیمه این راه را دنبال خواهند کرد و بیش از 5 تا 10 محصول ارائه نمی‌دهند.

این محدوده در مقایسه با 50 تا 100 محصولی است که بسیاری از بیمه‌گران اموال و حوادث ( P&C ]در حال حاضر ارائه می‌کنند که بسیاری از آنها نه درآمد معنا‌داری دارند و نه سودآوری.

تجزیه و تحلیل شرکت مک‌کنزی نشان می‌دهد که اغلب 10 تا 15 محصول برتر فعلی، بیش از 95 درصد از کل حق بیمه‌های ناخالص صادره را تشکیل می‌دهند.

بیمه‌گرانی در دهه آینده موفق می‌شوند که عرضه محصولات را بر این اساس ساده می‌کنند.

ساده‌سازی یک سبد محصول می‌تواند هزینه‌های عملیاتی یک متصدی فعلی در فرآیندهای مرتبط با توسعه محصول را تا 30 درصد کاهش دهد.

 توزیع

همه‌گیری کرونا، روند توزیع همه‌ کانال‌های ارتباطی کارآمدتر را تسریع کرده، زیرا مشتریان بیشتری نه تنها به سلف‌ سرویس دیجیتال، بلکه مشاوره حضوری نیز نیاز دارند.

ده سال بعد، شرکت‌های پیشرو بیمه در رویکرد کانال همه جانبه خود متبحر خواهند شد.

یک مشتری ممکن است با تحقیق برخط (آنلاین) شروع کند و به طور بی‌نقص به دریافت مشاوره شخصی از یک نماینده از طریق یک کنفرانس ویدئویی ادامه دهد.

سامانه‌های برخط نوآورانه برای مشتریانی که نیاز به مدیریت بیمه‌نامه‌های خود پس از خرید دارند، در دسترس خواهند بود.

همچنین، نیروهای فروش، به صورت دیجیتالی تا حد زیادی فعال خواهند شدکه امکان تولید سرنخ موثر، تطابق بیشتر نمایندگی‌ها و راهنمایی بهبود یافته در مورد بهترین محصولات بعدی را فراهم می‌کند.

 

قیمت‌گذاری و بیمه‌گری

تا سال ۲۰۳۰، سرمایه‌گذاری‌های قابل‌توجه در فن‌آوری نتیجه خواهد داد و قیمت‌گذاری دستی و بیمه‌گری برای اکثر محصولات شخصی و تجاری کوچک در تمامی بیمه‌های عمر، اموال و مسئولیت (P&C) وجود نخواهد داشت.

بیمه‌گرانی که روی ابزارهای جدید سرمایه‌گذاری کرده‌اند، قیمت‌گذاری خود را در مشاغل ساده‌تر مانند بیمه خودرو، مسئولیت شخصی و آتش‌سوزی مسکونی، تا بیش از 90 درصد خودکار خواهند کرد.

درسال‌های آینده، بیمه‌گران از طریق مدل‌های یادگیری ماشینی و تحلیل‌هایی که از داده‌های مشتری (مانند محصولات سلامتی) برای ارائه قیمت‌های متناسب استفاده می‌کنند یا از داده‌های خارجی (مانند مظنه‌های رقبا از وب‌سایت‌های مقایسه قیمت) بهره می‌برند،قابلیت‌های قیمت‌گذاری بسیار بهتری برای بهینه‌سازی حق‌بیمه را خواهند داشت.

بیمه‌گری تا سال ۲۰۳۰برای خطوط تجاری بزرگ، خطوط تخصصی ویژه (مانند بیمه محصولات هنری) و بخش پیچیده‌تر بیمه‌های زندگی به طور کامل خودکار نخواهد شد.

دانش قابل توجه بیمه‌ گران تخصصی همچنان مورد نیاز است.

با این وجود، حتی برای مشاغل پیچیده، قیمت‌گذاری و بیمه‌گری در سال ۲۰۳۰، بسیار خودکارتر و فعال‌تر از امروز خواهد بود.

امروزه، حتی در خطوط تجاری بزرگ، بین 30 تا 40 درصد از زمان بیمه ‌نامه نویس، صرف کارهای اداری مانند وارد کردن مجدد اطلاعات یا انجام دستی تحلیل‌ها می‌شود.

 صدور بیمه‌نامه و خدمات

تا سال ۲۰۳۰، یک فرآیند قیمت‌گذاری و بیمه‌گری خودکار،بلافاصله فرآیند صدور بیمه‌نامه را بدون هیچ‌گونه مداخله دستی آغاز می‌کند و فرآیند صدور بیمه‌نامه عمدتاً یا کاملاً دیجیتالی خواهد بود.

مشتریان بیمه خود را از طریق سامانه‌های آنلاین، از طریق ایمیل یا سایر کانال های ارتباطی دیجیتال دریافت خواهند کرد.

پذیرش گسترده کانال‌های ارتباطی دیجیتال ایمن‌تر، نیاز به پست کاغذی را در مقایسه با دنیای امروزی که در آن الزامات نظارتی اغلب استفاده از ایمیل‌ها را در طول صدور بیمه‌نامه محدود می‌کند، کاهش می‌دهد. درسال ۲۰۳۰، فرم‌های کاغذی فقط در صورت درخواست، در دسترس خواهند بود و برخی از بیمه‌گران ممکن است هزینه اضافی دریافت کنند.

درده سال آینده، سهم قابل‌توجهی از صدور بیمه‌نامه از طریق سلف ‌سرویس دیجیتال خواهد بود.

درمراکز خدمات مشتری، تماس‌های ساده خودکار خواهند شد.

ربات‌های چت  با یادگیری سریع می‌توانند به مشتریان در انجام تمام کارهای اساسی کمک کنند و فقط در موارد استثنایی، تماس با کارشناسان (انسانی) را توصیه می‌کنند.

بیشتر یا همه کارهای معمول، کاملاً خودکار خواهند بود و به حل وظایف پشتیبان در قبال مشتری، سرعت می‌بخشد و کارهای خسته‌کننده، معمولی و دستی کارمندان را حذف می‌کند.

به عبارت دیگر،کارمندان تنها با وظایف پیچیده‌تری باقی خواهند ماند که نیازمند مرکز تماس و نیروهای خدماتی برای کسب مهارت‌های جدید است.

همانطور که بیمه‌گران مهارت‌های افراد خود را ارتقا می‌دهند، خدمات بیمه‌نامه ممکن است به موتور رشد مبتنی بر تجزیه و تحلیل تبدیل شود و فرصت‌هایی را برای فروش مکمل  و بیش‌فروشی  و نیز افزایش نرخ‌های نگهداری آشکار کند.

 خسارت‌ها

درسال ۲۰۳۰، شرکت‌های بیمه پیشرو در رسیدگی به ادعاها و خسارات، بهترین ویژگی‌های هوش مصنوعی و انسانی را ترکیب کرده و از آن بهره‌برداری خواهند کرد.

وجود انسان‌ها همچنان برای فرآیند ادعاهای خسارات ضروری هستند، به ویژه برای خسارت‌های پیچیده یا غیر معمول، مانند مواردی که در خطوط تجاری یا تخصصی دیده می‌شود.

همچنین، رسیدگی‌کننده عامل انسانی به خسارت‌ها، در دعاوی ساده با مشتریان همدلی می‌کند و نیز نقش‌های نوآورانه جدیدی مانند نقش‌های پیشگیری از خسارت‌ها (از جمله نظارت، پیشگیری و کاهش) را توسعه می‌بخشد.

اما به لطف ابزارهای دیجیتالی (مانند تنظیمات خسارت‌های فعال شده با ویدئو) و هوش مصنوعی (برای مثال در کشف تقلب)، مدیران خسارت می‌توانند از راه دور، بهره‌ورترکار کنند و در عین حال،همیشه رضایت مشتری را در ذهن داشته باشند.

این ابزارها و قابلیت‌های نسل بعدی، شامل تجزیه و تحلیل‌های پیشرفته است که در اولین اعلام زیان، هر خسارت را به ‌سرعت به سمت مدیر خسارت و کانال حل مناسب هدایت می‌کند.

مدیران خسارت دارای قابلیت دیجیتالی، باید در کنار الگوریتم‌ها کار کنند و به مشتریان در سفرها کمک کنند و استثنائات را مدیریت کنند.

در واقع، در حالی که پیشرفت‌های فن‌آوری که عمدتاً شامل هوش مصنوعی است، تقریباً نیمی از کار انجام ‌شده توسط کارکنان خسارت را خودکار می‌کند، نقش رسیدگی‌کننده خسارت‌ها، حذف نمی‌شود، بلکه به طور مداوم تکامل می‌یابد.

درمجموع، پیشرفت‌های دیجیتالی در مدیریت خسارت‌ها در دهه آینده نه تنها بهره‌وری را افزایش می‌دهد، بلکه تجربه مشتری را نیز فزونی می‌بخشد.

همچنین، این پیشرفت‌ها ممکن است فراوانی و شدت خسارت را با افزایش دقت بهبود بخشد.

 فن‌آوری اطلاعات

حتی امروزه، در بسیاری از بخش‌ها، رهبران صنعت بیمه کسانی هستند که مانند شرکت‌های فن‌آوری فعالیت همراه با نوآوری می‌کنند.

پربازده‌ترین سازمان‌های بیمه فن‌آوری اطلاعات در سال 2030، سازمان‌هایی هستند که رویکرد زیست‌بومی (اکوسیستمی) برای بهره‌برداری از قابلیت‌ها را پذیرفته‌اند.

این رویکرد فقط در مورد استفاده از داده‌ها و ابزارهای دیجیتال نیست.

همچنین، سازماندهی فن‌آوری اطلاعات به گونه‌ای است که بتواند نوآوری و انطباق مستمر را با ایجاد تعادل بین قابلیت‌های داخلی و برون‌سپاری فعال، تسریع کند.

درواقع، حتی در سال ۲۰۳۰، بسیاری از بیمه‌گران همچنان در جذب و حفظ استعدادهای کافی در زمینه تجزیه و تحلیل یا علوم داده، در داخل با چالش‌هایی مواجه خواهند بود.

در نتیجه، بیمه‌گران باید در مورد شبکه مناسب شرکای بالقوه فکر کنند و برای تامین دانشی که از خارج از سازمان خریداری می شود، برنامه‌ریزی کنند.

ما در حال حاضر شاهد این رویکرد در رهبران صنعت و همچنین در شرکت‌های نوپا یا همان استارت‌آپ‌ها هستیم.

این ساختار فن‌آوری اطلاعات مبتنی بر بستر دیجیتالی یا پلت‌فرم، به بیمه‌گران سرعت و انعطاف‌پذیری لازم را برای آزمایش، شکست، یادگیری و مقیاس‌بندی سریع می‌دهد.

در حالی‌که بهره‌وری فن‌آوری اطلاعات در سال ۲۰۳۰بالاتر خواهد بود، هزینه‌های کل فن‌آوری اطلاعات نیز ممکن است، به دلیل افزایش نیاز به فن‌آوری‌های پیشرفته بالاتر باشد.

دردهه آینده، ابتکارات فعلی فن‌آوری اطلاعات (مانند جایگزینی سیستم‌های قدیمی و بهبود دیجیتالی‌سازی) تأثیر مثبتی بر بهره‌وری خواهد داشت.

با این حال، در سال 2030، بسیاری از شرکت‌های بیمه همچنان سرمایه‌گذاری‌های قابل‌توجهی در فن‌آوری اطلاعات انجام خواهند داد.

 سایر توابع پشتیبانی

عملکردهای پشتیبانی در سال 2030 بسیار کارآمدتر و مؤثرتر از امروز خواهند بود.

در بسیاری از کارکردها به ویژه در منابع انسانی و امور مالی، بیمه‌گران وظایف  روزمره را خودکار کرده و در نتیجه حل و فصل وظایف پشتیبان را تسریع می‌کنند.

 مدیریت منابع انسانی و استعداد یابی:  در سال 2030، کارکردهای بخش منابع انسانی و استعدادیابی بیمه بیشتر بر موضوعات راهبردی متمرکز خواهند شد.

فرآیندهای اداری و مبادلاتی اساسی، ساده‌ سازی شده و حتی در صورت لزوم برون‌سپاری می‌شوند تا دسترسی سریع به اتوماسیون و خدمات یکپارچه‌تر، مانند آماده‌سازی حقوق و دستمزد و نظرسنجی‌های کارکنان، به دست آید.

همچنین، اداره منابع انسانی از ابزارهای دیجیتالی مانند تجزیه و تحلیل دقیق استعدادها و کنفرانس‌های ویدئویی برای مصاحبه‌های شغلی کارآمدتر و موثرتر استفاده می‌کند.

مدیریت دارایی، مالی و سرمایه گذاری: تا سال 2030، امور مالی و کنترلی بسیار متمرکزتر و خودکارتر خواهند شد.

عملکردهای کنترلی همه بخش‌های تجاری (مانند امور مالی، توزیع و منابع انسانی) دریک نهاد ادغام می‌شوند که گزارش‌دهی متمرکز را ممکن می‌سازد.

شرکت‌های بیمه‌ای که از فن‌آوری‌های جدید استفاده می‌کنند، می‌توانند یک داشبورد مشترک و یک «دریاچه داده» بسازند، که شامل همه شاخص‌های کلیدی عملکرد مرتبط به عنوان یک «منبع حقیقت» می‌شود.

ین گزارش‌ها خودکار خواهند بود و در یک سامانه خودگردان  ارائه می‌شوند که در آن، بخش‌های مربوطه می‌توانند گزارش‌های متناسب تولید کنند.

 دو اقدام برای پیشرو بودن در رقابت

برای آماده شدن برای آینده در فضای نامطمئن فعلی، منطقی به نظر می رسد که کسب و کارهای بیمه، اکنون به بررسی و بازنگری هزینه‌های خود بپردازند.

دو اقدام مهم می‌تواند به آنها کمک کند تا در دهه آینده در رقابت باقی بمانند:

 اول: اهداف و برنامه‌ای برای دستیابی به ظرفیت کامل ایجاد کنید

بیمه‌گران باید با بررسی مستقل و بیرونی کسب‌وکار خود شروع کنند تا ظرفیت کامل آن را شناسایی کنند. سپس، آنها باید چشم‌اندازی از وضعیت آینده شرکت را ایجاد کنند.

هنگامی که چشم انداز ایجاد شد، بیمه‌گران باید یک برنامه جامع و دقیق تدوین کنند که اهداف واضح و قابل ‌اندازه‌گیری را با خطوط شفاف پاسخگویی مشخص کند.

به عنوان مثال، بسیاری از شرکت‌های بیمه، اهداف مالی ساده‌ای را که با سایر اهداف تجاری و عملیاتی مشتری تکمیل شده‌اند، تعیین کرده‌اند.

آن‌ها ممکن است، نرخ‌های پردازش مستقیم و نرخ‌های اعمال سیاست تمام ‌دیجیتالی و نرخ‌های صدور را در بیمه‌گری و کسب‌وکار جدید با یک فرد مسئول برای هر شماره خاص پیگیری کنند.

بدون اهداف مشخص و مسئولیت‌پذیری، بیمه‌گران در معرض خطر نتایج ضعیف و به دنبال آن اختلاف‌نظر و مقصر شناخته شدن هستند.

برای موفقیت، این طرح نیاز به مجموعه‌ای جامع از اهرم‌ها در چهار دسته دارد: تعالی عملکردی، ساده‌سازی ساختاری، تحول در کسب و کار و چابکی سازمانی.

برای بسیاری از بیمه‌گران، این طرح به سرمایه‌گذاری‌های فن‌آوری عمده نیز نیاز دارد.

به طور خاص، این طرح باید به تمام منابع درآمد و هزینه درزمینه‌های کسب و کار بپردازد.

هیچ چیز نمی‌تواند خارج از محدودیت باشد و کاهش هزینه‌ها موثر واقع نمی شود.

به عنوان مثال، در یکی از شرکت‌های بیمه اروپایی، یکی از اعضای هیئت مدیره که مسئولیت فروش را بر عهده دارد، قویاً معتقد بود که نیازهای پشتیبانی فروش در مناطق مختلف جغرافیایی بسیار متفاوت است. بنابراین، شرکت مربوطه یک عملکرد پشتیبانی فروش بسیار غیرمتمرکز داشت که در مناطق جغرافیایی پخش شده بود تا در روابط نزدیک‌تر با نمایندگان و مشتریان باقی بماند.

برای سال‌ها، رهبران به سادگی تصور می‌کردند که متمرکز کردن این عملکردها، امکان‌پذیر نیست.

با این حال، زمانی که این بیمه‌گر تغییر بهره‌وری را انجام داد، همان عضو هیئت‌مدیره به دقت بررسی کرد و شواهد روشنی یافت که نشان می‌دهد متمرکز کردن  می‌تواند ناکارآمدی‌های اساسی را از بین ببرد و در عین حال رضایت نماینده و مشتری را حفظ کند.

در نتیجه، مدیر ارشد این بیمه‌گر با متمرکز کردن پشتیبانی فروش موافقت کرد و این موضوع ارزش قابل توجهی ایجاد کرد.

این تمرکز به ویژه در طول همه‌گیری ویروس کرونا ارزشمند شده است، زیرا ابزارهای مشاوره دیجیتال جدید به‌طور فزاینده‌ای بهترین پشتیبانی از راه دور را برای نمایندگان ارائه می‌کنند.

دوم: زیرساخت‌های سازمانی را راه اندازی کنید

برای اجرای این طرح، بیمه‌گران باید دفتر تحولی ایجاد کنند که به طور مستمر و منطقی توالی اهرم‌ها را بررسی کند تا هر بخش از سازمان بداند چه کاری و در چه زمانی باید به صورت هماهنگ انجام دهد. دفتر تحول، پیشرفت را بدون از دست دادن تصویر بزرگ دنبال می‌کند.

همچنین، افراد را در قبال اقدامات خود و ارائه نتایج، تا آخرین مرحله، مسئول می‌داند.

این امر به جلوگیری از گیر افتادن بیمه‌گران در «برزخ آزمون» کمک می‌کند، جایی که آنها تنها بخش کوچکی از ارزش بالقوه را دریافت می‌کنند.

علاوه بر این، بیمه‌گران نیز باید سلامت سازمانی را در اولویت قرار دهند.

این موضوع شامل اندازه‌گیری نقطه شروع آنها و برداشتن گام‌های فعال در طول کل سفر تحول برای تقویت موارد ضعیف‌تر است.

به ویژه، شرکت‌های بیمه باید به طور مستمر قابلیت‌های کارکنان را تا خط مقدم بسارند.

به عنوان مثال، در آغاز سفر تحول خود، یک شرکت بیمه عمر در آمریکای شمالی یک نظرسنجی جامع سلامت سازمانی انجام داد.

این نظرسنجی، فقدان جهتی روشن و اجرای ناکارآمد را به عنوان دو مانع برای عملکرد قوی‌تر نشان داد. درطول سفر تحول، رهبری، شفافیت با کارکنان را در اولویت قرار داد و به وضوح اهداف تحول را با مأموریت کلی سازمان مرتبط کرد.

علاوه بر این،یک زیرساخت سازمانی مستحکم برای حمایت از تحول عملکرد شرکت ایجاد کرد.

این سازمان نه تنها از اهداف مالی خود فراتر رفت، بلکه در کمتر از دو سال، نمره کلی سلامت سازمانی خود را نیز از کمتر از حد متوسط به یک چهارم بالا، ارتقا داد.

در نهایت، بیمه‌گران باید با یک جبهه متحد در راس، شروع به برقراری ارتباط مؤثر و تاثیرگذار کنند. هنگامی که راهبر، دیدگاه روشنی از مسیر حرکت شرکت را ارائه می‌دهد، کارکنان خوشحال‌تر و تمایل بیشتری برای تغییر رفتار خود دارند.

مدیرعامل و سایر اعضای هیئت مدیره باید در طول سفر تحول با هم ارتباط برقرار کنند و دلایل ضرورت این تحول در این محیط جدید و ناپایدار را تشخیص دهند.

به عنوان مثال، مدیرعامل یک شرکت بیمه اروپایی دیگر، کارکنان را در مورد ایده تحول در سطح شرکت، تحت لوای بازنگری کامل در نحوه خدمات‌رسانی به مشتریان خود، گرد هم آورد.

تغییر موفقیت‌آمیز ذهنیت کارمندان خود به سمت روش‌های جدید خدمات‌رسانی به مشتریان، یکی از عوامل مهم در توانمندسازی این بیمه‌گر برای انطباق سریع با فن‌آوری در حال تحول و انتظارات مشتری در حال تغییر بود.

بیمه‌گرانی که در انجام دو اقدام فوق موفق هستند، روند نزولی ثابتی را در نسبت هزینه‌های خود مشاهده خواهند کرد (نه کاهش یک‌باره و عمده).

در واقع، آنهایی که در دهه آینده موفق می‌شوند، در رقابت با سازمان‌های کارآمدتر و انعطاف‌پذیرتر پیش خواهند رفت.

مدیران بیمه باید از قبل برنامه‌ریزی کنند، طیف وسیعی از اهرم‌های راهبردی و تاکتیکی را به کار بندند و از شفافیت همه‌جانبه برای پیشبرد تحول استفاده کنند.

ایستایی در این شرایط زمانی نامطمئن، محل انتخاب نیست.

منصور مژدهی

 

 

ارسال نظر

خدمات بیمه ای